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七年了,为何吉利与沃尔沃获利差距有点大?

联姻七年后的今天,为什么形成“吉利热”与“沃尔沃冷”这般如此强烈的反差?

七年前的8月2日,中国浙江吉利控股集团正式以18亿美元的价格,完成对福特旗下的北欧豪华品牌沃尔沃汽车的收购,上演了一场不可思议的“蛇吞象”收购大案。

这场当时并不为外界看好的联姻,如今走过了他们的“七年之痒”。这七年间,吉利飞速发展,不仅在产品上得到了突飞猛进的进步,在造车理念上更是进化不少,甚至在今年上半年一跃成为中国品牌销量冠军,热度持续不减。显然,吉利汽车已经不是当年的那个吉利汽车了。

但沃尔沃却还是那个沃尔沃,性格依然低调内敛,在豪华品牌的鏖战中,声音并不旺盛。虽然90系列已经集结完毕,但在销量上仍然过渡依赖老款产品,而在中国市场的销量排名上,甚至还被捷豹路虎和凯迪拉克所超越,沃尔沃全球复兴,特别是在中国市场上,进行得异常艰难。

不难发现,从商业价值的角度上讲,这场已经走过七年风雨的世纪并购案无疑是成功的,因为双方无论是从销量还是盈利方面来看,都取得了进步,几乎可以成为商业并购案中的典范案例,但从后期的运营和融合发展过程中,特别是沃尔沃,却暴露出不少的问题。

实际上,任何的并购都是具有双向性的,虽然这场收购最终的运营都相对独立,七年之后,吉利学习到了沃尔沃的技术和精髓,但沃尔沃似乎并没有领悟到到中国企业和中国市场的活力和脉搏,这就是为何会出现吉利热与沃尔沃冷的这种现象的根本原因。

这场成功的收购案,在运营和发展中,也充满着一些让人遗憾和不解的地方。

蜕变与沉默

用风生水起来形容当下的吉利,一点都不为过。

从吉利收购沃尔沃,以及沃尔沃原设计总监彼得·霍布里到任吉利,开启吉利全新的设计之路之时,吉利这艘快船似乎就已经充满了能量,准备随时起航。特别是当博瑞的出现,打破了“中国品牌做不好中高级车”的魔咒,带来了吉利汽车的品牌形象、造车水平和实力的进一步提升。

随着博越、帝豪GS、帝豪GL、远景SUV等3.0时代产品的上马上量,吉利汽车进入了销量增长的快车道,5-6款产品顺利进入万辆俱乐部。今年上半年,吉利汽车实现了530,627辆的销量,同比继续大增89%,并且还将今年的年销目标调整至110万辆。而从乘联会提供的狭义乘用车批售数据显示,今年上半年吉利汽车总销量更是超过了长城和长安,站在了自主品牌销量冠军的位置。

在接下来的一两年内,吉利还将继续推出多款新车,同时还将推出全新的、要进入欧美市场对标合资品牌的领克。与此同时,今年6月份吉利还一举收购了马来西亚宝腾汽车的49.9%的股份和著名跑车品牌路特斯汽车51%的股权,开启了进军东南亚的战略之路,拉开了吉利进入世界汽车市场的帷幕。

实际上,吉利在产品、销量、运营能力方面的蜕变,主要推动力与沃尔沃不无关系。李书福从看中沃尔沃的那一刻,他就明白这家世界近百年的顶级汽车品牌,在历史发展长河中积累了大量的核心技术,吉利能够从中学习到不少的技术理念和管理经验,对吉利车型进行改进,提升品牌价值。

特别是有沃尔沃参与提供支持的吉利欧洲技术研发中心(CEVT)以及杭州湾研发中心的落成,更是为吉利造车技术的进阶增添了驱动力,甚至吉利工程师放言,要在3-5年内在技术研发实力上赶超沃尔沃。

吉利发展得越火热,就更加凸显出兄弟品牌沃尔沃有多凄冷。作为北欧的豪华品牌,在加入到吉利麾下这七年来,沃尔沃沉默得让人有些担心。

虽然从被收购后的第一年开始,沃尔沃就扭亏为盈,同时也立下了2020年80万辆的销量目标,但跨过2015年,2016年沃尔沃增速明显放缓。“沃尔沃并没有超出我的预期,我们的目标就是让沃尔沃回归豪华车第一阵营,希望2020年突破80万辆,争取达到100万辆!”不久前,李书福在接受媒体采访时表示。那么,中国市场对于沃尔沃的全球复兴尤为重要。

然而在这个以中国为第一大市场和第二故乡的细分市场,沃尔沃却在进军中国的道路上四处碰壁,从XC90进入市场遭遇价格波折,到沃尔沃中国大面积的人事波动,再到S90迟迟未能上量到对抗竞品,为沃尔沃在中国的崛起增添了许阻碍。特别是在中国市场2016年豪华品牌销量排行榜上,沃尔沃以不到10万辆的成绩落后于BBA以及凯迪拉克(11.8万辆)、雷克萨斯(10.9万辆),从原来的第四位下滑到了第六位。

随着今年1月份袁小林接任拉尔斯·邓任全球高级副总裁和亚太区总裁兼CEO开始,沃尔沃强化中国本土市场之举变得更加明显。同时从去年开始,沃尔沃找来原台湾地区的销售公司CEO担任中国销售公司总经理,尝试用台湾的方式来打开大陆市场局面,也可以看出沃尔沃在中国的复兴和探索进行得相当艰难。

残酷的是市场并不等人,在沃尔沃爆发期迟迟未到,又在捷豹路虎、凯迪拉克等同级竞争对手的对抗下,留给沃尔沃的机会还有多少?

成功了吗?

那么,从这七年的婚姻中判断这场收购是否成功了?或许答案很多,也如文章开头提到,如果从商业的角度上来看,这场并购婚姻能维持七年之久,度过艰难的七年之痒,已经算是取得了初步的胜利。

对于吉利来说,制造体系的提升非朝夕之功,从沃尔沃学习经验和技术也还是要在公司间条款的框架内进行,并不是说吉利收购了沃尔沃,就可以随意将沃尔沃的知识产权拿给吉利使用,能够对产品做出匹配。但至少从目前来看,沃尔沃帮助吉利拿到了与合资品牌正面竞争的入场券。对沃尔沃而言,能够在收购的第一年就实现扭亏为盈,并且在后续几年中,在全球范围而内销量和营收、盈利水平都在增长,这些都足够证明了商业价值上的成功。

但也是因为当下吉利和沃尔沃形成的巨大的反差,不得不让人认为,这场收购在实际的发展中并不完美,沃尔沃未能完成起初制定的2015年在中国实现20万辆的目标,到2016年年底,也没有完成调整后的10万辆的年销量目标,甚至还在二线豪华品牌中下降了两名,90系列销量迟迟未能担当主力,走量的60系列和40系列产品周期较长……

对于上述这般强烈的反差,可能有人会说,那是因为吉利作为自主品牌,在沃尔沃的帮助之下,发展空间很大,而沃尔沃作为豪华品牌,本身市场容量有限,在ABB长期霸占的豪华车市场突破困难,相对而言表现稍显弱势。

的确这个解析角度没毛病,但回到这场历时七年的“婚姻”之中,很难说双方都是幸福和愉快的,至少对沃尔沃来讲,虽然得到了吉利资金的支持,但其幸福感远远不及当下发展风生水起的吉利,不然沃尔沃也不会在财务上“稀释”吉利的股权,进行独立上市的“毒丸”计划。特别是当领克品牌推出之后,这个媲美沃尔沃的全新豪华汽车品牌,甚至让诸多行业人士预感,吉利将在不久的将来出手沃尔沃。

正如行业资深人士李潮认为的那样,汽车界成功完成收购而远远不是收购成功的案例如此之多,正如无数人成功领证但婚姻真正幸福成功少之又少一样。奔驰-克莱斯勒惊世合并最后奔驰巨亏赔钱收场、铃木和大众的的婚姻在隐忍多年以后铃木修毅然终止……因为彼此文化隔阂、人事斗争、流程冲突、权利之争、管理不善,任何一块石头都可能让公司代价惨重,了无生气,都可能最后导致败局。

李书福的确很有前瞻,收购沃尔沃是想借吉利与沃尔沃的双方优势,整合资源,提升效能,实现并购后的“化学反应”,如构建共同的造车平台,构建三级产品梯队,实现财务上的协同、合理控制了成本,提高了采购工作效率等。但作为西方人,他们不一定理解中国企业的治理方法与价值伦理,就想夫妻双方价值观是否契合一样,这是才是双方长久走下去的关键。

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