飼料公司分銷渠道系統評估方案

                                                                            上傳人:hy****o 文檔編號:101345458 上傳時間:2022-06-04 格式:DOCX 頁數:44 大?。?8.44KB
                                                                            收藏 版權申訴 舉報 下載
                                                                            飼料公司分銷渠道系統評估方案_第1頁
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                                                                            1、泓域/飼料公司分銷渠道系統評估方案飼料公司分銷渠道系統評估方案目錄一、 渠道差距評估2二、 分銷渠道運行績效評估5三、 渠道沖突管理9四、 不同類型商品分銷渠道的構建15五、 渠道戰略聯盟22六、 渠道扁平化23七、 公司簡介27公司合并資產負債表主要數據29公司合并利潤表主要數據29八、 項目簡介29九、 發展規劃34十、 SWOT分析37一、 渠道差距評估渠道差距是指企業在設計渠道系統時,所設計的渠道與終端消費者的要求之間存在的差距,或企業實際渠道系統與預想的理想渠道系統之間存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目標之一。服務質量差距模型有助于渠道管理者更好地實現這一目標。(一)

                                                                            2、渠道差距的產生服務質量差距模型是20世紀80年代中期到90年代初美國營銷學家帕拉休拉曼、贊瑟姆和貝利等人提出的,專門用來分析質量問題根源的模型。首先,該模型說明了服務質量是如何形成的。模型的上半部分內容與顧客有關,下半部分內容與服務提供者有關。顧客期望的服務是顧客的以往經歷、個人需求以及口碑溝通的函數。另外,也受到企業營銷溝通活動的影響。而顧客實際感知的服務是一系列內部決策和內部活動的結果。其次,該模型介紹了分析和設計服務質量時需要考慮的步驟和要素。決定服務質量的要素之間有五種差異,也就是質量差距。質量差距是由質量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服務差距。(差距1)是指企業不能準確地感

                                                                            3、知顧客的服務期望。差距1產生的原因包括:市場調查和信息分析不準確,對顧客期望的服務了解不準確,沒作需求分析,顧客需求信息在傳遞中改變等。質量標準差距(差距2)是指服務提供者制定的服務標準與管理者所認知的顧客期望不一致導致的差距。該差距出現的原因在于,服務質量計劃缺乏高層管理者的有效支持,計劃失誤或計劃程序有誤,組織目標不明確,計劃管理水平低下等。質量標準差距的大小多與差距1的大小有關。服務傳遞差距(差距3)是指因為服務生產與傳遞過程未按照企業所設定的標準進行而產生的差距。該差距產生的原因在于,服務技術和系統無法滿足標準的要求;服務質量標準過于復雜和僵硬,缺乏可操作性;員工不贊成該標準,所以不執

                                                                            4、行;服務質量標準與企業文化不相容;服務運營管理水平低下等。市場溝通差距(差距4)意味著企業市場宣傳中所承諾的服務與企業實際提供的服務不同。該差距產生的原因有:市場溝通計劃與服務運行實際未能很好融合,傳統的外部營銷與服務運營不協調,組織未能執行宣傳中的服務質量標準,企業溝通宣傳中存在過度承諾問題等。感知服務差距(差距5)是指顧客期望服務和顧客感知或實際體驗的服務不一致的情況。(二)消除渠道差距的思路1、消除需求方差距(1)通過對市場進行細分,詳細了解細分市場顧客需求。針對不同細分市場顧客需求情況,提供不同的服務產品。(2)根據需求方差距產生的原因,有針對性地改進相關服務。(3)通過轉變目標市場,

                                                                            5、改變服務對象,實現供給與需求服務水平的平衡。例如,市場上一些小的零售商為了避開與國外大型零售商巨頭的直接競爭,專注于投資大零售商不感興趣的農村市場,并通過提供特色服務提高顧客滿意度的做法即屬于此類。2、消除供應方渠道差距(1)改變當前渠道成員的角色。在保留現有渠道成員的前提下,通過改變他們在渠道中承擔的責任來提高效率、降低成本。(2)利用新的分銷技術降低成本。例如,在互聯網高速發展的市場,很多生產廠商利用互聯網技術,減少流通環節,降低流通成本。(3)引進新的分銷專家,改進渠道運營。例如,通過合作,美國國家半導體公司把聯邦快遞引入其分銷渠道,提高了整個分銷渠道的運行效率。3、改變渠道環境和管理限

                                                                            6、制所產生的渠道差距渠道差距的產生除了管理方面的原因外,很多時候是外界環境和一些管理限制方面的原因造成的。在這種情況下,渠道差距的消除僅依靠渠道內部管理的改善是無法實現的。此時可以通過聘請有關專家參與重新設計和修改渠道系統等方式實現降低渠道差距、優化渠道結構的目標。二、 分銷渠道運行績效評估分銷渠道運行績效評估是指廠商通過系統化的手段或措施,對分銷渠道的運行效率和效果進行客觀考核和評價的活動過程。通常從渠道暢通性、渠道覆蓋率以及渠道財務績效等方面進行評估。(一)渠道暢通性評估渠道暢通性主要評價產品流通速度,用商品傳輸時間來衡量。商品傳輸時間是指商品從企業流到最終消費者手中的時間,以“天”為單位。

                                                                            7、商品傳輸時間越短,說明渠道暢通性越好。常用的暢通性評價指標包括商品周轉速度、貨款回收速度和銷售回款率。(1)商品周轉速度。商品周轉速度是指商品在渠道流通環節停留的時間。商品周轉時間越長,說明商品周轉速度越慢;渠道可能不夠暢通;反之,商品周轉時間越短,說明商品在流通領域停留的時間越少,渠道越暢通。(2)貨款回收速度。貨款回收速度是從資金的角度反映渠道暢通程度的指標,可以用銷售回款率表示,回款率越高,說明渠道越暢通。(二)渠道覆蓋率評估渠道覆蓋率是指渠道成員分銷商品覆蓋的地理區域,可用市場覆蓋面和市場覆蓋率兩個指標衡量。(1)市場覆蓋面。市場覆蓋面是一個絕對指標,是指分銷網絡終端分銷商品所覆蓋的地

                                                                            8、理區域。其覆蓋的地理區域面積越大,表示渠道覆蓋率越高,顧客購買商品的便利性也越強。(2)市場覆蓋率。市場覆蓋率是一個相對指標,是指該渠道在一定區域的市場覆蓋面積占整個市場總面積的比率。覆蓋率越高,表明網絡遍及的市場越廣,空白點越少。(三)渠道財務績效評估對企業而言,經濟效益是衡量渠道運行績效的核心內容。它不僅涉及企業的發展前景,還涉及渠道本身的調整。對渠道財務績效的考核主要從以下幾個方面進行。1、分銷渠道費用指標分銷渠道費用是指企業在組織商品銷售過程中發生的各種流通費用,包括倉儲費、運輸費、包裝費、促銷費和相關人工費等,可以用分銷渠道費用額和分銷渠道費用率等表示。(1)分銷渠道費用額。分銷渠道

                                                                            9、費用額是指一定時期內分銷渠道所發生的各種費用的金額總和,是判斷分銷渠道財務績效的基礎(2)分銷渠道費用率。分銷渠道費用率是指一定時期內分銷渠道費用額和商品銷售額之間的對比關系。該對比可以是同渠道不同時期的對比,可以是計劃與實際的對比,也可以是不同企業或不同渠道之間的對比。(3)分銷渠道費用率升降率。這是一項從動態角度反映渠道費用開支節約或者浪費情況的指標。在其他條件不變的情況下,該數值為正,說明渠道費用上升,渠道成本提高;若為負數,則在一定程度上表明渠道費用下降,節約了渠道成本。2、渠道市場占有率指標(1)市場占有率。市場占有率是指一家企業商品和服務的銷售量(額)在市場同類商品和服務中所占的比

                                                                            10、例。該指標既可以反映企業對市場的控制能力,又可以反映該企業相對于競爭對手市場位置的變化。市場占有率指標根據測量的市場范圍不同,有不同的測算方法。1)按總體市場測算。這是指一家企業商品和服務的銷售量(額)占全行業銷售量(額)的比例。企業可用該方法衡量其在行業中的地位。2)按目標市場測算。這是指一家企業的銷售量(額)在其目標市場,即它所服務的市場中所占的比例。一家企業目標市場的范圍小于或等于整個行業的服務市場,則它的目標市場占有率總是大于它在總體市場中的占有率。3)按三大競爭者測算。這是指一家企業的銷售量(額)和市場上最大的三個競爭者的銷售總量之比。例如,一家企業的市場占有率是30%,而爸的三個最

                                                                            11、大競爭者的市場占有率分別為20%、10%、10%,則該企業的相對市場占有率就是30%40%x100%-75%,如四家企業各占25%,則該企業的相對市場占有率為33%。一般來講,一家企業擁有33%以上的相對市場占有率,就表明它在這一市場中有一定的實力。3、按最大競爭者測算。這是指一家企業的銷售量與市場上最大競爭者的銷售量之比。若高于則表明該企業是這一市場的領袖。渠道市場占有率。渠道市場占有率是指在一定時期內某渠道分銷商品的銷售額占該商品同期銷售總額的比例。該指標可以反映該渠道在整個分銷網絡中的地位和作用。4、渠道盈利能力指標(1)渠道銷售增長率。渠道銷售增長率是評價渠道狀況和發展能力的重要指標,

                                                                            12、是指企業在某渠道銷售的商品和服務的市場銷售量或銷售額在比較期內的增長比率。(2)渠道銷售利潤率。渠道銷售利潤率是反映渠道盈利能力的主要指標。銷售利潤率越高,說明該渠道運行效率越高,經濟效益越好。(3)渠道費用利潤率。渠道費用利潤率是指渠道銷售利潤額與分銷渠道費用之間的比率。該指標反映了百元費用實現利潤的多少。(4)資產利潤率。資產利潤率反映了一定時期內渠道實現的利潤額與渠道資產占用額的對比關系。該指標是從投資者的角度評價渠道效益。三、 渠道沖突管理(一)渠道沖突的界定和分類1、渠道沖突的界定渠道沖突是指渠道成員之間因為利益關系產生的矛盾和不協調。例如,某二級代理商會因為生產廠商給予相鄰區域代理

                                                                            13、商更大的廣告支持而不滿,導致渠道沖突。又如,甲地區分銷商不執行分銷協議約定,向乙地區低價傾銷戴竄貨,同樣會引起乙地區分銷商的不滿和憤怒而產生渠道沖突。渠道沖突的本質是渠道主體利益、行為和心理上的沖突。2、渠道沖突的分類合理的渠道沖突分類是有效把握沖突類型、制定相應策略、更好地進行沖突管理的基礎。從不同角度出發,渠道沖突有不同的分類方法(1)按照渠道成員的層級關系劃分。按照渠道成員的層級關系類型,可把渠道沖突分為水平沖突、垂直沖突和多渠道沖突。這是一種傳統的分類方法。水平沖突是指同一渠道中同一層次的中間商之間的沖突。垂直沖突是指同一渠道中不同層次的成員之間的沖突。多渠道沖突是指當某個廠商建立了兩

                                                                            14、條或兩條以上的渠道向同一市場出售產品或服務時,發生在這些渠道之間的沖突。(2)根據利益沖突與對抗性行為的關系劃分。學者杜茨根據是否存在利益沖突和是否具有對抗性,將沖突分為四種類型:沖突、潛伏性沖突、虛假沖突和不沖突。沖突是指同時存在對抗性行為和利益沖突的情況;象限1-潛伏性沖突是指存在沖突的利益,但不存在對抗性行為;象限-虛假沖突發生在不存在利益沖突,但是雙方有對抗性行為的情況下;象限V-如果對抗性行為和利益沖突都不存在,那么這種狀態就稱為不沖突。(3)按照渠道沖突程度劃分。瓦格瑞斯(Wagrath)和漢迪(Hardy)在研究制造商和零售商沖突時,根據沖突頻率、沖突強度以及沖突事件的重要程度,

                                                                            15、將渠道沖突分為三個層次,低度沖突區、中度沖突區和高度沖突區。沖突強度是指沖突雙方爭執的激烈程度,中突頻率是指沖突發生的頻繁程度,沖突事件的重要程度是指引起沖突的問題的重要程度。(4)按照渠道沖突對企業發展的影響方向劃分。按渠道沖突對企業發展的影響方向,可把渠道沖突分為功能性沖突和破壞性沖突。功能性沖突是指渠道成員把相互對抗作為消除渠道成員之間潛在的、有害的緊張氣氛和不良動機的一種方法,通過提出和克服分歧,激勵對方并相互挑戰,從而提高共同的績效。例如,生產廠商給予表現優秀的經銷商的返利獎勵和促銷獎勵可能會對其他經銷商產生一些影響,但是這些影響運用得當能產生“鉆魚效應”,成為其他渠道成員發展的動力

                                                                            16、。破壞性沖突是指渠道成員間的不安心理和對抗動機外化成對抗性行為,并超過了一定的限度,對渠道績效水平和渠道關系產生消極的、破壞性的影響的一種沖突狀態,如竄貨、賴賬、制假售假等行為導致的渠道沖突。這類渠道沖突對渠道破壞力極大,會影響渠道成員經營的信心。(二)渠道沖突產生的原因(1)角色錯位。一個渠道成員的角色表明了其在渠道中應當承擔什么樣的義務;并作出使每一個渠道成員都可以接受和預見的行為規范。如果一個渠道成員的行為超出了其他渠道成員預期可接受的范圍,就會出現角色錯位。模棱兩可的角色定位以及角色定位的隨意更改必將導致渠道成員之間的沖突。(2)目標差異。如果同一渠道系統中的所有成員都有共同的目標,那

                                                                            17、么各自的效率和利益將會實現最大化。但事實上,渠道每個成員都是一個個獨立的法人實體,有自己的利益,有自己的目標,這些目標有些可能會重疊,而另一些則可能不相關,甚至背道而馳,這樣就會產生沖突。(3)觀點差異。觀點差異是指渠道成員對同一情景或同+刺激作出的不同反應。例如,一個零售商如果覺得30%的毛利率是合適的,那么20%的毛利率就會使他覺得不公平。然而制造商的感覺卻可能與之相反,認為給零售商20%的毛利率已經足夠。(4)溝通困難。溝通困難是指渠道成員之間不溝通、溝通緩慢或錯誤溝通等。(5)決策權分歧。決策權分歧是指渠道成員對于其應當控制的特定領域的強烈感受。這種分歧往往發生在各成員對外在影響范圍不

                                                                            18、滿意的時候。例如,是制造商還是零售商有權決定商品的最終銷售價格,或零售商是否有權倒賣商品等。(6)期望差異。期望差異是指不同的渠道成員對求發展的不同估計、不同預期。在正確認識市場的基礎上,這種差異并不明顯。(7)資源稀缺。資源稀缺是指由于渠道資源分配不均而造成的沖突。例如,一家制造商在決定采用間接銷售渠道這一方式以后,仍然決定保留其價值較大的客戶作為自己的直接客戶,這樣就會導致渠道成員的不滿。(三)渠道沖突的處理渠道成員發生沖突時,管理者需要及時分析渠道的類型、內容和原因,采取適當方法迅速處理。(1)以共同利益為基礎確定渠道成員的長期目標征何渠道,除了渠道成員的局部利益外,必然存在一些共同的利

                                                                            19、益,如生存、市場份額、高品質、消費者滿意度等。確立以渠道成員共同利益為基礎的長期目標,有助于加強渠道成員之間的合作,減少渠道沖突(2)鼓勵各渠道成員積極參與渠道活動和相關政策的制定過程。渠道成員參與渠道活動和相關政策的制定過程,有助于增強渠道成員之間的相互信任和了解,減少渠道沖突。適當運用激勵手段。為減少渠道沖突,渠道領導者需要適時對相關的渠道政策、計戈進行折中處理,對相關的活動規則進行修改。除上述政策激勵外,渠道管理中經常采用的方法還包括價格折扣、數量折扣、付款信貸、業績獎勵制度、分銷人員的培訓、分銷商會議等。(3)采用人員交換的做法減少渠道沖突。渠道沖突的一個重要處理方法是在兩個或者兩個以

                                                                            20、上渠道層次上交換人員。通過人員交換,有利于交換人員接觸對方的工作和觀點,從而增加雙方間的相互了解,有利于雙方更好地合作。例如,制造商的管理人員可以被派駐到分銷商處工作,而分銷商的人員也可以到制造商的相關部門進行工作體驗。(4)利用好協商、調解、仲裁和訴訟等沖突處理手段。協商、調解、仲裁和訴訟是處理經常性沖突和激烈沖突的常用手段。協商是指當事人雙方在平等自愿的基礎上,抱著公平、合理解決問題的態度和誠意,通過擺事實、交換意見、多方溝通等方法,找出解決問題和爭議辦法的種方式。調解是指雙方或多方當事人就爭議的實體權利、義務,在人民法院、人民調解委員會及有關組織主持下,自愿進行協商,通過教育疏導,促成各

                                                                            21、方達成協議、解決糾紛的辦法。調解包括法院調解、人民調解和仲裁調解三類。仲裁是指糾紛當事人在自愿基礎上達成協議,將提交非司法機構的第三者審理,由第三者作出對爭議各方均有約束力的裁決的一種解決糾紛的制度和方式。仲裁在性質上兼具契約性、自治性、民間性和準司法性。訴訟是指處于平等對抗地位、有糾紛的雙方向處于中立地位的裁判方陳訴糾紛,并請求裁判方解決其糾紛的活動。在現代社會,訴訟是國家司法活動的重要內容,國家司法權通過訴訟活動得以實現,從而達到解決社會糾紛、實現法律正義的目的。幾種處理沖突的手段各有利弊,可綜合考慮沖突和企業自身的情況加以選擇和利用。(5)適時清理渠道成員。對那些不遵守渠道規則、屢教不改

                                                                            22、的渠道成員,渠道管理者需要對其渠道成員資格進行重新審查,并將不合格的成員從渠道系統清除。四、 不同類型商品分銷渠道的構建(一)消費品分銷渠道的構建1、消費品及分類消費品是指消費者個人或家庭使用的產品。按消費者購買習慣不同,可以把消費品分為便利品、選購品、特殊品和非渴求品四種類型。(1)便利品。便利品是指消費者購買頻繁,不愿花時間和精力比較品牌、價格;希望隨時隨地能買到的產品。便利品可分為日用品、沖動購買品和應急物品三種。其中,日用品是指那些價格低、經常使用和購買的產品,如食鹽、方便面、洗滌用品、飲料等;沖動購買品是指消費者在視覺、嗅覺、聽覺等感覺器官受到刺激的情況下臨時決定購買的產品,如玩具、

                                                                            23、水果等;應急物品是指消費者在緊急需要的情況下所購買的產品或服務,如急診藥品、應急雨傘等。(2)選購品。選購品是指消費者對產品或服務的價格、質量、款式、耐用性等進行比較之后才會購買的產品,如家用電器、服裝、美容美發產品等。(3)特殊品。特殊品是指具備獨有特征和(或)品牌標志的產品。對這些產品,購買者愿意付出特殊的購買努力,如特殊品牌和式樣的汽車、服裝等。(4)非渴求品。非渴求品是指那些消費者不知道或雖然知道但一般情況下不會主動購買的產品。傳統的非渴求品有人壽保險、工藝類陶瓷以及百科全書等。那些剛上市、消費者從未了解的新產品也可歸為非渴求品的范疇。當然,非渴求品并不是終身不變的,特別是新產品,隨著

                                                                            24、消費者對產品的了解,它可以轉換為其他類別的產品。2、常見的消費品分銷渠道模式(1)廠家直供模式。廠家直供模式是指生產廠家直接將商生產廠家品供應給終端渠道進行銷售的渠道模式,該模式的優點是:渠道短,信息反應快,服務及時,價格穩定,促銷到位,易于控制。其缺點是:受交通因素影響犬,設立過程容易出現銷售盲區。該模式的優點是:生產廠家容易與中間商達成共識,最大限度地調動中間商的積極性,市場價格比較穩定。其缺點是:商品銷售權完全交給中間商,生產廠家在渠道控制方面存在風險。因此,一般生產廠家經常在新商品上市之初或企業本身知名度不高時選擇該模式。(2)平臺式銷售模式。平臺式銷售模式是指生產廠家以商品的分裝廠為

                                                                            25、核心,由分裝廠建立經營部,負責向各個零售終端供應商品。該模式適用于消費密集、交通便利的大城市市場。在該模式下,生產廠家利用分裝廠構建了強大的經銷商物流平臺。每個經銷商負責幾條街或者幾家店鋪的送貨上門工作,達到了深度分銷的效果。該模式的優點是:責任區域明確;服務半徑小,送貨及時,服務周到;網絡穩定。其缺點是:受區域市場條件限制大,必須經過廠家直達送貨,需要較多人員管理。(二)工業品分銷渠道的構建1、工業品市場及其特點工業品是指購買者以社會再生產為目的而購買的產品。通常按工業品進入生產過程的方式及其與商品成本的關系,將其分為原材料和零部件、固定資產、供應品和勞務。工業品市場又叫生產資料市場,是為人

                                                                            26、們的生產服務的,它提供的商品是生產資料。組成工業品市場的行業主要包括農業、林業、漁業、采礦業、制造業、建筑業、運輸業、通信業、金融業、服務業等。其市場特點表現為以下幾個方面。(1)需求的派生性。需求的派生性是指工業品市場購買者對產品的需求,歸根結底是由消費者對消費品的需求引申出來的。(2)需求彈性小。需求彈性小是指工業品市場購買者對產品和勞務的需求受價格影響不大,即價格上漲,不會引發需求大幅度下降;反之,價格下降,也不會引發需求大幅度上升。(3)專業采購。專業采購是指工業品市場購買活動由專業人員或者專業采購團隊完成。(4)一次購買量大。相對于消費品市場的購買,工業品市場一次采購量大。(5)顧客

                                                                            27、集中穩定。該特點由工業品市場構成人員的特點決定。2、工業品分銷渠道設計鑒于工業品市場的特點,工業品分銷渠道以具有服務功能的短渠道為主。在實踐中,企業工業品分銷渠道主要以直銷為主,并在主要銷售地點設立網點,也可以利用代理商建立銷售點或者利用批發商進行銷售,具體模式。(三)服務產品分銷渠道的構建1、服務產品的特征及分類關于服務產品,不同學者的認識存在一定的差異。美國市場營銷協會于1960年將服務產品定義為用于出售或連同商品一同出售的活動、利益和滿足。著名營銷學者菲利普科特勒(PhilipKotler)于2005年對服務產品進行了如下界定:一方能夠向另一方提供的在何一項活動和利益,它本質上是無形的,

                                                                            28、并且不產生對任何東西的所有權,它的產生可能與奚際產品有關,也可能無關。(1)服務產品特征。根據服務產品的概念,人們一般將服務產品的基本特性歸納為以下幾個方面。1)無形性,即與有形的消費品或產業用品相比,服務產品的特質及組成的元素往往是無形無質的,甚至使用服務產品后的利益也很難被察覺。2)不可分離性,即一般情況下,服務產品的生產與消費過程是同時進行的,在服務人員向顧客提供服務產品的同時,顧客也完成了對服務產品的消費,兩者在時間上不可分離。3)差異性,即服務產品的構成成分及其質量水平經常變化,很難統一界定。與有形產品質量的一致性、標準化和穩定性不同,服務產品的提供一般缺乏標準的操作規程。4)不可儲

                                                                            29、存性,即服務產品的無形性以及生產與消費同時進行的特性,使得服務產品不可能像有形的消費品和產業用品一樣能夠被儲存起來。5)所有權的不可轉讓性,服務產品生產消費過程中不涉及任何有形產品所有權的轉移。這一特性更易使消費者產生風險意識,會員制是服務企業維系顧客關系的常用手段。(2)服務產品分類??死锼雇懈?H.洛夫洛克(ChristopherH.Lovelock)的基本分類法是服務產品常用的分類方法。他按照服務對象、服務特征兩方面的不同,將服務產品分為四類。1)人體處理服務。該類服務屬于顧客高卷入的服務,如航空、理發、外科手術、健身、旅游等。2)物體處理服務。在物體處理服務過程中對象必須在場,顧客本人

                                                                            30、不必在場,如貨運、干洗、家電維修等。3)腦刺激處理服務。在此服務過程中顧客意識必須在場,現場或遠程均可,如廣播、教學、電視服務、廣告、管理咨詢、音樂會等。4)信息處理服務。該服務不一定要求顧客直接參與,現場服務或異地服務均可,如財產保險、理財服務、數據傳輸、司法服務、會計審計等。2、服務產品常用的分銷渠道模式(1)直接分銷模式。這是服務企業經常采用的分銷渠道模式。采用該模式的根本原因在于服務產品的不可分離性,因此采用直接分銷模式有助于企業更好地完成相關活動。該模式經常被醫療機構、會計師事務所等提供服務的單位采用。(2)中介機構組建的分銷渠道。這是服務企業最常采用的渠道模式。利用中介機構提供服務

                                                                            31、的常見形式包括以下幾種。1)代理商,主要應用在旅游、運輸、信用、工商服務業等行業。2)經紀人,專門執行或提供某種服務,再以特許權的方式銷售該服務,如保險經紀人。3)批發商,專指以大批量方式提供服務的中間商。4)零售商,如商業零售商、照相館、干洗店等。渠道設計工作完成之后,為了確保渠道設計方案的有效實施,企業必須對相關渠道成員進行選擇、激勵、評估和調整。(四)渠道成員的選擇企業一般會從經營時間的長短、成長情況、清償能力、合作態度、經營相關商品的情況、推銷人員的素質、店鋪的位置等方面評估、選擇渠道成員。(五)渠道成員的激勵激勵過程中需要注意防范兩個問題:激勵不足和激勵過分。當商品流通企業給予渠道成

                                                                            32、員的優惠條件超過它取得合作所需提供的條件時,就會出現激勵過分的情況,結果是商品流通企業的銷售量提高而利潤下降;當商品流通企業給予渠道成員的條件過于苛刻,以致不能很好地激勵渠道成員的努力時,就會出現激勵不足的情況。(六)渠道成員的評估和調整為了提高整個渠道的效率,商品流通企業需要定期按照一定的指標衡量相關渠道成員的表現。這些指標包括銷售配額完成情況、平均存貨水平、向顧客交貨時間、對損壞和遺失商品的處理、與本企業促銷和培訓計劃合作情況等。通過評估,發現渠道不能按照計劃工作,例如,當消費者購買方式發生變化、市場擴大、新的競爭者涌現、創新分銷渠道出現以及商品進入商品生命周期的新階段等情況出現時,需要對

                                                                            33、分銷渠道進行必要的調整。五、 渠道戰略聯盟1、經銷商之間的戰略聯盟經銷商建立聯盟的動機是通過聯盟形成的規模優勢和壟斷優勢與供應商進行博弈,以獲得更大的利潤空間。借助買方市場的優勢,經銷商尤其是大型經銷商越來越善于運用資金優勢、規模優勢來建立成本優勢和壟斷優勢。通過集中采購或建立經銷商聯盟,經銷商們在營銷渠道中有決定性的發言權。2、供應商之間的戰略聯盟這種聯盟通常是在購買者導向的市場上,隨著產品同質化程度加大和市場競爭加劇,供應商對愈演愈烈的價格戰苦不堪言,不得不通過達成一定的聯盟(最初是價格聯盟)來抵御價格的滑坡。這些聯盟中的一些在經過較長時期的合作之后最終發展成為戰略聯盟,而更多的聯盟卻因外

                                                                            34、部環境條件的變化呈動態性,事實上供應商之間的聯盟多為在一定利益驅動下的短期行為。3、供應商和經銷商之間的戰略聯盟這種關系根植于購買者導向的市場,是對顧客導向的市場營銷理念的客觀反映。其目的在于通過供應鏈中上下游的聯盟和合作,提高整條供應鏈的效益和效率,加快市場反應速度,為顧客提供更好更滿意的服務。這種渠道聯盟通常是由傳統的交易關系演變而來的,而在長期交易中建立起來的信任和相互依賴的關系是戰略聯盟的基礎。六、 渠道扁平化(一)渠道扁平化的概念“扁”意味著覆蓋范圍更廣,“平”意味著商品和顧客的接觸效率更高?!扒辣馄交?,是指渠道設計中應盡量減少商品和顧客接觸的中間環節,實現商品和顧客的直接接觸,

                                                                            35、以便實現成本優勢和減少中間環節的信息失真。分銷渠道能否實現“扁平化”目標,關鍵在于銷售鏈渠道的終端是否成熟?,F在分銷商的作用可分為三大類:一是作為物流平臺;二是作為資金平臺(包括賒銷等任務)E是作為信息流平臺。扁平化渠道中,分銷商的作用將會被削弱,屆時分銷商的作用僅表現為分銷商品的物流平臺。(二)渠道扁平化的原因1、網絡信息技術的影響網絡信息技術對渠道扁平化的影響主要體現在以下幾個方面:網絡技術在商業中的廣泛應用,在很大程度上顛覆了傳統的多層次高聳型結構渠道的經濟學依據。在網絡技術下,扁平化渠道結構的總成本更具有相對意義上的經濟性。網絡技術的迅速發展還給企業帶來了許多新的營銷運作模式,如網上直

                                                                            36、銷、目錄營銷等。網絡信息技術極大地改變了人們獲取信息、傳遞信息的方式。2、渠道縱向一體化的影響在買方市場條件下,為了避免渠道成員的機會主義行為帶來的交易成本的增加,廠商會有充分的動機實行縱向一體化來控制渠道。3、顧客需求特征的影響(1)顧客對商品的個性化要求越來越高。為滿足顧客的個性化需求,廠商至少需要具備兩個前提條件:一個是產品從大批量標準化生產轉向小規模個性化定制甚至單農定制,另一個是要充分掌握顧客的需求信息。前者已經或者說正在通過技術手段和管理方法的創新加以實現,而后者實現的關鍵之處在于縮短與消費者之間的距離,這必然要求渠道層級的精簡,即要求有一個扁平化的渠道結構。(2)顧客不確定性的增

                                                                            37、加和承諾的喪失。這意味著企業理所當然認為的忠誠顧客很可能在一夜之間轉投競爭者門下,因此企業需要時刻關注顧客的一舉一動,及時地調整應對措施。統計資料顯示,獲得一個新顧客的成本是維持一個老顧客的5倍,只要每年顧客的流失率降低5%-10%,公司的利潤便可增長25%-75%。過多的渠道層級顯然無法滿足企業必須密切關注顧客的需要,所以對大多數為顧客流失所困擾的企業來說,渠道扁平化是一個勢在必行的選擇。(3)消費的“折中主義”。在后現代主義的影響下,顧客不再尋求中心的、本質的、一致的自我形象,而是更多地采取行動導向,通過積極參與和持續的形象轉換,尋求各種非連續的、不同時刻的良好情感體驗。今天的顧客與傳統的

                                                                            38、顧客相比,更加善變;更加不可捉摸。為了跟上顧客越來越快的變化步伐,廠商應該做的就是盡可能地貼近最終顧客,時刻感受其情感體驗的變化,用以指導自身作出相應的變化調整,這樣做的結果將不可避免地要求渠道結構的精簡、長度的縮短,以至于扁平化渠道結構的形成。(三)渠道扁平化的形式1、在不同行業中,扁平化后的分銷渠道依照層級數量不同,一般可分為三種形式。直接渠道也稱絕對扁平化渠道,這是最原始的交易方式,表現為生產商一顧客的渠道模式。在網絡環境下,這種傳統的直接渠道形式呈現出新的形式,如網站訂單、短信訂單等模式。2、有一層中間商的扁平化渠道這種扁平化渠道表現為生產商一中間商一消費者的渠道模式。目前很多生產企業

                                                                            39、都將大型賣場之類的終端服務商作為其渠道扁平化構建的重要方面,很多大型賣場直接從廠商處進貨,避免了代理商和其他分銷商的介入。除了大賣場之外,渠道扁平化過程中,商場專柜、網站代理銷售商、連鎖專賣店、咨詢服務提供商等終端渠道也備受重視,成為連接廠商和消費者的主力。3、有兩層中間商的扁平化渠道這種扁平化渠道表現為生產商一經銷商(代理商)一零售商一消費者(用戶)的渠道模式。這是目前最常用、最普遍的一種扁平化模式。這種模式關鍵在于商品由經銷商直接到達零售商手中。因為這是從生產商一經銷商一批發商一零售商一消費者(用戶)模式中演變出來的。這種模式的特點包括:經銷商綜合實力小。在扁平化模式下,生產商在選擇經銷商

                                                                            40、時,會從一線城市的經銷商轉向三線城市甚至是縣村級的經銷商。經銷商承擔更多的物流任務。企業劃分的銷售區域越細、越扁平,意味著經銷商數量越多,越容易發生渠道沖突。生產商為了平衡渠道成員的利潤,在選擇經銷商時更多的是考慮其配送能力,而非市場擴展能力。業務量的增長更多依賴于生產商自己的銷售團隊。渠道下移本身就要求服務更加貼邁零售商,以“終端為王”為主要指導思想,強調業務員的拜訪規律和績效。業務員數量隨業務覆蓋面擴大而增加。隨之而來的是管理成本的增加,管理系統需要滿足支持大規模運作的需求。一般情況下,商品銷量大、周轉速度快、執行力強且具備一定管理能力的企業適合選擇此模式。七、 公司簡介(一)基本信息1、

                                                                            41、公司名稱:xx(集團)有限公司2、法定代表人:付xx3、注冊資本:980萬元4、統一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關:xxx市場監督管理局6、成立日期:2016-1-257、營業期限:2016-1-25至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區xx(二)公司簡介公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中,綜合考慮其對消費者的影響,確保產品安全。積極與消費者溝通,向消費者公開產品安全風險評估結果,努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度,持續推進產品升級,為行業提供先進適用的解決方案,為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。企業履行社會責任

                                                                            42、,既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路,也是實現企業自身可持續發展的必然選擇;既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求,也是提升企業可持續發展能力的內在需求;既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑,也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨,公司積極履行社會責任,依法經營、誠實守信,節約資源、保護環境,以人為本、構建和諧企業,回饋社會、實現價值共享,致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎,從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手,建立了一套較為完善的社會責任管理機制。(三)公司主要財務數據公司合

                                                                            43、并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額8524.356819.486393.26負債總額3061.732449.382296.30股東權益合計5462.624370.104096.97公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入17331.6213865.3012998.72營業利潤3523.642818.912642.73利潤總額2912.292329.832184.22凈利潤2184.221703.691572.64歸屬于母公司所有者的凈利潤2184.221703.691572.64八、 項目簡介(一)項目單位項目單位:x

                                                                            44、x(集團)有限公司(二)項目建設地點本期項目選址位于xxx(以選址意見書為準),占地面積約52.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越,交通便利,規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,非常適宜本期項目建設。(三)建設規模該項目總占地面積34667.00(折合約52.00畝),預計場區規劃總建筑面積59425.27。其中:主體工程38176.70,倉儲工程11510.32,行政辦公及生活服務設施5968.01,公共工程3770.24。(四)項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況,xx(集團)有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月,其工作內容包括:項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工

                                                                            45、、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。(五)項目提出的理由1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來,我國為推進產業結構轉型升級,先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發,促進行業加快結構調整和轉型升級,有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發,公司已經建立了豐富完整的產品生產線,配備了行業先進的染整設備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式,建

                                                                            46、立了一支團結進取的核心管理團隊,形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整,為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現有研發條件與基礎,根據公司發展戰略的要求,通過對研發測試環境的提升改造,形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心,項目各項建設條件已落實,工程技術方案切實可行,本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力,具備實施的可行性。我國飼料行業產品主要應用于動物養殖領域,養殖行業的重大疫情及自然災害不僅給養殖戶造成直接的經濟損失,而

                                                                            47、且會挫傷養殖戶的積極性,導致養殖行業在一定時期內陷入低迷,從而對飼料及飼料添加劑行業產生沖擊。如果發生大規模的疫情或者自然災害,將可能減少畜禽的存欄規模,從而影響對上游的飼料相關產品的需求,對行業飼料產品的銷售造成不利影響。(六)建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算,項目總投資22592.75萬元,其中:建設投資17479.54萬元,占項目總投資的77.37%;建設期利息476.28萬元,占項目總投資的2.11%;流動資金4636.93萬元,占項目總投資的20.52%。2、建設投資構成本期項目建設投資17479.54萬元,包括工程

                                                                            48、費用、工程建設其他費用和預備費,其中:工程費用14722.55萬元,工程建設其他費用2282.41萬元,預備費474.58萬元。(七)項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算,項目達產后每年營業收入40300.00萬元,綜合總成本費用32021.03萬元,納稅總額3899.74萬元,凈利潤6058.12萬元,財務內部收益率19.77%,財務凈現值5806.22萬元,全部投資回收期6.11年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積34667.00約52.00畝1.1總建筑面積59425.27容積率1.711.2基底面積19760.19建筑系數57.0

                                                                            49、0%1.3投資強度萬元/畝321.502總投資萬元22592.752.1建設投資萬元17479.542.1.1工程費用萬元14722.552.1.2工程建設其他費用萬元2282.412.1.3預備費萬元474.582.2建設期利息萬元476.282.3流動資金萬元4636.933資金籌措萬元22592.753.1自籌資金萬元12872.643.2銀行貸款萬元9720.114營業收入萬元40300.00正常運營年份5總成本費用萬元32021.036利潤總額萬元8077.507凈利潤萬元6058.128所得稅萬元2019.389增值稅萬元1678.8910稅金及附加萬元201.4711納稅總額萬元

                                                                            50、3899.7412工業增加值萬元13229.2813盈虧平衡點萬元14584.24產值14回收期年6.11含建設期24個月15財務內部收益率19.77%所得稅后16財務凈現值萬元5806.22所得稅后九、 發展規劃(一)公司發展規劃1、戰略目標與發展規劃公司致力于為多產業的多領域客戶提供高質量產品、技術服務與整體解決方案,為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。2、措施及實施效果公司立足于本行業,以先進的技術和高品質的產品滿足產品日益提升的質量標準和技術進步要求,為國內外生產商率先提供多種產品,為提升轉換率和品質保證以及成本降低持續做出貢獻,同時通過與產業鏈優質客戶緊密合作,為公司帶來穩定的業務增

                                                                            51、長和持續的收益。公司通過產品和商業模式的不斷創新以及與產業鏈企業深度融合,建立創新引領、合作共贏的模式,再造行業新格局。3、未來規劃采取的措施公司始終秉持提供性價比最優的產品和技術服務的理念,充分發揮公司在技術以及膜工藝技術的扎實基礎及創新能力,為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。在近期的三至五年,公司聚焦于產業的研發、智能制造和銷售,在消費升級帶來的產業結構調整所需的領域積極布局。致力于為多產業的多領域客戶提供中高端技術服務與整體解決方案。在未來的五至十年,以蓬勃發展的中國市場為核心,利用中國“一帶一路”發展機遇,利用獨立創新、聯合開發、并購和收購等多種方法,掌握國際領先的技術,使得公司真正

                                                                            52、成為國際領先的創新型企業。(二)保障措施1、推進重大項目建設充分發揮投資的關鍵作用,圍繞壯大先進產業集群,加快實施一批重點項目,按照集群、鏈條方向,加大規劃招商、產業鏈招商、以商招商力度,引進一批龍頭項目、產業鏈關聯項目和配套項目,主動承接國際國內產業轉移,謀劃一批具有較強帶動力的大項目好項目。2、推動區域產業協同發展積極推進區域全面創新改革試驗,全面打造協同創新共同體,建立健全產業有序轉移的需求發現和對接服務機制,探索一批可復制、可推廣的改革措施和創新性政策。積極推進區域創新主體市場化合作,協同實施一批技術創新工程,聯合建立一批產業技術創新戰略聯盟。加快推動區域協同創新和產業升級轉移,合作搭

                                                                            53、建區域服務業融合創新和展示交易平臺,支持企業跨行業、跨區域開展合作。3、扶持大企業發展,優化產業組織結構加大產業結構調整和淘汰落后產能力度,扶持大企業發展,優化產業產品的生產力布局,在結構調整上取得實質性突破;通過整合資源和市場,推動企業重組整合,提高行業集中度和集約化程度,在產業內形成具有較強競爭力的大型企業集團,推進產業走上質量、效益、優化結構的發展之路。4、完善法規政策積極探索產業現代化法規政策的管理辦法和具體措施,出臺發展產業相關政策,解決不同部門管轄范圍交叉的問題,逐項落實各項工作,從而合力高效的推進產業發展。5、嚴格目標考核結合各自職責,制定具體實施方案和保障措施,明確各項政策措施

                                                                            54、的實施范圍、期限,加強指導和協調落實,并開展監督檢查和政策效果后期評價工作。建立健全目標責任制,分解落實各項任務,實行目標管理,層層落實責任,加強監督考核,確保按期完成規劃確定的發展目標和重點任務。6、健全組織體系進一步發揮產業帶動作用,統籌協調和推進產業發展規劃實施。制定具體實施方案和政策措施,系統推進本地區產業發展。支持產業協會、學會、促進會等社會組織發展,推動建立以產業鏈、價值鏈為紐帶的創新聯盟。依托社會組織,加強行業自律、規范行業發展,開展產業統計監測、調查分析、發展評估等工作。十、 SWOT分析(一)優勢分析(S)1、工藝技術優勢公司一直注重技術進步和工藝創新,通過引入國際先進的設備

                                                                            55、,不斷加大自主技術研發和工藝改進力度,形成較強的工藝技術優勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點,制定相應的工藝技術參數,以滿足客戶需求,已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研發,公司已經建立了豐富完整的產品生產線,配備了行業先進的設備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化綜合服務。2、節能環保和清潔生產優勢公司圍繞清潔生產、綠色環保的生產理念,依托科技創新,注重從產品結構和工藝技術的優化來減少三廢排放,實現污染的源頭和過程控制,通過引進智能化設備和采用自動化管理系統保障清潔生產,提高三廢末端治理水平,保障環境績效。經過持續加大環保投入,公司已在節能減排和清潔生產方面

                                                                            56、形成了較為明顯的競爭優勢。3、智能生產優勢近年來,公司著重打造 “智慧工廠”,通過建立生產信息化管理系統和自動輸送系統,將企業的決策管理層、生產執行層和設備運作層進行有機整合,搭建完整的現代化生產平臺,智能系統的建設有利于公司的訂單管理和工藝流程的優化,在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產品交付期,提高了公司的競爭力,增強了對客戶的服務能力。4、區位優勢公司地處產業集聚區,在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經驗,能源配套優勢明顯。產業集群效應和配套資源優勢使公司在市場拓展、技術創新以及環保治理等方面具有獨特的競爭優勢。5、經營管理優勢公司擁有一支敬業務實的經營

                                                                            57、管理團隊,主要高級管理人員長期專注于印染行業,對行業具有深刻的洞察和理解,對行業的發展動態有著較為準確的把握,對產品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養和外部引進等方式,建立了一支團結進取的核心管理團隊,形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對公司的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整,為公司穩健、快速發展提供了有力保障。(二)劣勢分析(W)1、資本實力不足公司發展主要依賴于自有資金和銀行貸款,公司產能建設、研發投入及日常營運資金需求較大,目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求,制約公司發展。尤其面對國外主要競爭對手

                                                                            58、的資本實力,以及智能制造產業升級需求,公司需要拓寬融資渠道,進一步提高技術水平、優化產品結構,增強自身的競爭力。2、產能瓶頸制約公司產品核心技術國內領先,產品質量獲得客戶高度認可,但未來隨著業務規模擴大、產品質量和性能不斷提升,訂單逐年增加,公司現有產能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產品需求量,產能成為制約公司快速發展的重要因素,可能會削弱公司未來在國內外市場的核心競爭力。(三)機會分析(O)1、符合我國相關產業政策和發展規劃近年來,我國為推進產業結構轉型升級,先后出臺了多項發展規劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工藝、新產品的研發,促進行業加快結構調

                                                                            59、整和轉型升級,有利于本行業健康快速發展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發,公司已經建立了豐富完整的產品生產線,配備了行業先進的染整設備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養和外部引進等方式,建立了一支團結進取的核心管理團隊,形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整,為公司穩健、快速發展提供了有力保障。4、建設條件良好本項

                                                                            60、目主要基于公司現有研發條件與基礎,根據公司發展戰略的要求,通過對研發測試環境的提升改造,形成集科研、開發、檢測試驗、新產品測試于一體的研發中心,項目各項建設條件已落實,工程技術方案切實可行,本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發能力,具備實施的可行性。(四)威脅分析(T)1、市場競爭風險本行業下游客戶對產品的質量與穩定性要求較高,因此對于行業新進入者存在一定技術、品牌和質量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競爭對手的加入,以及技術的不斷成熟,產品可能出現一定程度的同質化,從而導致市場價格下降、行業利潤縮減。國外競爭對手具有較強的資金及技術實力、較高的品牌知名度和市場影響力,與之相比,公司雖然具有良

                                                                            61、好的產品性能和本地支持優勢,但在整體實力方面還有一定差距。公司如不能加大技術創新和管理創新,持續優化產品結構,鞏固發展自己的市場地位,將面臨越來越激烈的市場競爭風險。2、新產品開發風險多年來,公司始終堅持以新產品研發為發展導向,注重在產品開發、技術升級的基礎上對市場需求進行充分的論證,使得公司新產品投放市場取得了較好的效果。但如果公司在技術研發過程中不能及時準確把握技術、產品和市場的發展趨勢,導致研發的新產品不能獲得市場認可,公司已有的競爭優勢將可能被削弱,從而對公司產品的市場份額、經濟效益及發展前景造成不利影響。3、核心人員及核心技術流失的風險公司已建立起較為完善的研發體系,并擁有技術過硬、

                                                                            62、敢于創新的研發團隊。公司的核心技術來源于研發團隊的整體努力,不依賴于個別核心技術人員,但核心技術人員對公司的產品研發、工藝改進起到了關鍵作用。如果公司出現核心技術人員流失或核心技術失密,將會對公司的研發和生產經營造成不利影響。4、原材料價格波動風險原材料占主營業務成本的比重較高,因此原材料價格變化對公司經營業績影響較大。公司采用“以銷定產、保持合理庫存”的生產模式,主要根據前期銷售記錄、銷售預測及庫存情況安排采購和生產,并在采購時充分考慮當時原材料價格因素。但若原材料價格發生劇烈波動,將引起公司產品成本的大幅變化,則可能對公司經營產生不利影響。5、產品價格波動風險公司所面臨的是來自國際和國內其

                                                                            63、他生產廠商的競爭。除了原材料的價格波動影響以外,行業整體的供需情況和競爭對手的銷售策略都有可能對公司產品的銷售價格造成影響。假如市場競爭加劇,或者行業主要競爭對手調整經營策略,公司產品銷售價格可能面臨短期波動的風險。6、毛利率下滑風險公司各類產品的銷售單價、單位成本及銷售結構存在波動。未來如果行業激烈競爭程度加劇,或是下游廠商行業利潤率下降而降低其的采購成本,則公司存在主要產品價格下降進而導致公司綜合毛利率下滑的風險。7、稅收優惠政策變動風險如未來公司無法通過高新技術企業重新認定及復審或國家對高新技術企業所得稅政策進行調整,將面臨所得稅優惠變化風險,可能對公司盈利水平產生不利影響。8、產能擴大后的銷售風險如果項目建成投產后市場環境發生了較大不利變化或市場開拓不能如期推進,公司屆時將面臨產能擴大導致的產品銷售風險。9、公司成長性風險行業雖然具有較好的發展前景,但發行人的成長受到多方面因素的影響,包括宏

                                                                            展開閱讀全文
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