POCT熒光免疫分析儀公司重組戰略方案【參考】

                                                                            上傳人:泓*** 文檔編號:177906679 上傳時間:2022-12-27 格式:DOCX 頁數:55 大?。?7.77KB
                                                                            收藏 版權申訴 舉報 下載
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                                                                            1、泓域/POCT熒光免疫分析儀公司重組戰略方案POCT熒光免疫分析儀公司重組戰略方案xx投資管理公司目錄一、 杠桿收購2二、 重組的效果4三、 國際化戰略的歷程5四、 國際本土化戰略8五、 全球化戰略9六、 經濟風險10七、 政治風險11八、 合作戰略的管理13九、 合作戰略的競爭風險15十、 阻礙并購成功的因素16十一、 實施并購的原因26十二、 產業環境分析32十三、 全球體外診斷試劑原料市場競爭格局32十四、 必要性分析33十五、 項目簡介34十六、 項目風險分析38十七、 項目風險對策40十八、 組織機構及人力資源配置41勞動定員一覽表42十九、 SWOT分析44一、 杠桿收購杠桿收購是

                                                                            2、指一方(一般是私人股權投資公司)為了將公司私有化而買下公司的全部資產的重組戰略。一旦交易完成,公司的股票將不再上市交易。一般來講,杠桿收購是作為一種糾正管理錯誤的重組戰略,因為管理者在進行決策時是以自己的利益而不是股東的利益為出發點。然而,也有一些公司利用杠桿收購來豐富公司資源,進一步尋求擴張,而不是簡單地重組不良資產。公司被私人股權投資公司接管后,這些被收購的公司可以在單一收購的基礎上,自由地進行“附加”收購或“角色”收購來組建業務。然而,由于為了收購融資經常會造成大量的債務,因此才產生了杠桿收購。為了償還債務,收縮戰線,集中精力發展核心業務,公司的新東家可能會立即出售一部分資產。有些公司通

                                                                            3、過杠桿收購其他公司,并且在58年內對被收購公司進行重組,直到能夠將其出售并從中獲利,這種現象還是比較普遍的。管理層收購、員工收購和公司整體收購是杠桿收購的三種方式。在這三種方式中,公司或者合伙人收購的都是整個公司,而不只是其中的一部分。由于管理層收購比員工收購和整體收購對管理者的激勵更大,因此,采用管理層收購可以收縮戰線,提升戰略聚焦程度,并且改善經營業績。研究發現,管理層收購可以給公司帶來更多的企業家行為和公司增長。因此,可以說,收購是公司重獲新生的一種方式,它能夠更好地促進企業家獲得成就,并且刺激公司的戰略性增長和生產率。二、 重組的效果精簡一般不會給公司帶來很好的業績表現。事實上,一些研

                                                                            4、究結果發現,對美國和日本的公司來說,精簡甚至會降低公司的回報。這些國家的股票市場都對精簡做出了負面評價,認為精簡不利于公司獲得長期戰略競爭力。這些國家的投資者也認為,精簡會導致公司涌現出一系列其他問題,之所以會有這樣的觀點,主要是因為在宣布大規模精簡之后,公司的聲譽會不斷下滑。人力資本的流失是精簡存在的另一個潛在問題。具有多年經驗的老員工的流失實際上就代表了大量知識的流失。在全球經濟下,知識對于公司獲得競爭性成功是至關重要的。研究還顯示,人力資本的流失會逐步降低顧客的滿意度。因此,總體來說,研究證據和公司經驗都表明,精簡更具有策略性價值(或者短期價值),而不是戰略性價值(或者長期價值),這也就

                                                                            5、意味著,公司在重組過程中使用精簡策略時需要特別謹慎。一般來講,無論長期還是短期,與精簡或杠桿收購相比,收縮都會給公司帶來更積極的效果。收縮對長期高績效的渴望,是公司降低債務成本以及強調對核心業務的戰略控制的結果。在這種情況下,重新聚焦的公司可以提高競爭力。盡管公司整體杠桿收購因為被視為財務重組的一種重大創新而備受矚目,但它也會不可避免地帶來一些負面影響。首先,大量的債務會增加公司的財務風險。20世紀90年代,大量公司在實施整體杠桿收購之后申請破產的案例就是很好的證明。有時,公司提高被收購公司的效率并且在58年將其出售的意圖會導致短期行為并將管理聚焦于風險規避,結果是,這些公司對研發投入明顯不足

                                                                            6、,或者無法采取行之有效的行動來保持或提高公司的核心競爭力。研究還顯示,在充滿創業精神的公司里,尤其是在負債不太高的情況下,收購可以帶來更多的創新。然而,由于收購經常導致大量的債務,因此,大多數杠桿收購都發生在具有穩定現金流的成熟行業中。三、 國際化戰略的歷程國際化經營區別于傳統國內經營的最根本之處在于企業是否直接參與了商品、勞務、資源和技能的跨國轉移與轉化。也就是說,現代公司國際化經營的真正內涵不僅在于其產品由國內市場走向國際市場,而且更重要的在于企業的經營視野、經營范圍乃至管理水平真正擺脫國內市場的束縛而跨越國界。從歷史的發展來看,現代企業的國際化經營經歷了一個不斷向更高層次演變的過程。在這

                                                                            7、一發展過程中,國際化經營所面臨的環境日趨復雜,對企業經營管理水平的要求也不斷提高,國際化經營本身的內涵也越來越豐富??v觀這一發展歷程,大致可以區分出三個比較典型的階段。第一階段是19世紀中期至第二次世界大戰之前。這是現代企業國際化經營的萌芽和初步發展時期。1865年,德國拜爾化學公司在美國紐約投資開設了一家苯胺工廠,此外還有制造甘油炸藥的瑞典諾貝爾公司以及前面提到的美國勝家公司等,它們的跨國經營活動拉開了現代公司國際化的帷幕。當時,企業國際化經營活動主要以進口貿易為主,跨國投資的方式較少且所涉及的國家和行業也十分有限,此時的跨國投資主要是被當作各發達國家企業保衛各自海外市場的防衛手段。第二階段

                                                                            8、是“二戰”以后到20世紀80年代。這是現代公司國際化經營活動空前大發展的時期。隨著科技的迅猛發展,國際分工的不斷深化以及世界市場的空前廣闊,各國企業,都以更為主動的姿態開展國際化經營。這一階段突出的特征在于,國際化經營的產物跨國公司成為世界經濟的核心組織者和最主要經濟活動主體。對外直接投資成為企業國際化經營的主導方式,其發展速度遠遠超過了國際貿易。在這一階段里,發達國家的現代公司在國際化經營中繼續保持領先地位。著名的財富雜志每年公布的“全球500強”企業絕大多數為發達國家的跨國公司,它們控制了全球范圍內絕大部分高水平、高技術、大規模的貿易、服務和投資活動,成為國際化經營的主力。另外,一些新興工

                                                                            9、業化國家和發展中國家的跨國公司也紛紛崛起,如韓國的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等,成為國際化經營中的一支重要的新興力量。第三階段為20世紀80年代到目前的時期,尤其是20世紀90年代以來,隨著經濟信息化和全球競爭的空前加劇,現代公司的國際化經營進入了一個嶄新的階段,跨國公司通過無所不包的全球戰略和錯綜復雜的網絡結構,形成全球一體化的生產經營體系。在全球競爭環境劇變和經濟信息化的沖擊下,90年代國際化經營的視野、理念、方法等都出現了大的變化,現代公司開始邁進“無國界經營、全球競爭”的新時代。大多數企業發展的歷史就是從區域化到全國化再到國際化變的歷史。在美國,其總部在美國,但年利潤5

                                                                            10、0%以上來自于在國外企業的大公司就有IBM、花旗集團、可口可樂等。今天,隨著經濟全球化和信息技術的發展,在全球市場競爭已經不再是大公司的專利,本節主要研究企業特別是中國企業國際化經營戰略問題。四、 國際本土化戰略國際本土化就是將戰略和業務決策分權到各個國家的戰略業務單元,由這些單元向本地市場提供本土化的產品。國際本土化注重每個國家內的競爭,認為各個國家市場情況不同,因此以國家界線來劃分市場。換句話說,每個國家的消費者需要和需求、行業狀況(如競爭者的數量和類型)、政治法律結構和社會標準都各不相同。國際本土化為產品客戶化滿足本地消費者的特殊需求和愛好創造了條件,因此能夠對每個市場的需求特性做出最準

                                                                            11、確的反應。由于注重本地客戶的需求,國際本土化通常以擴大本地市場份額為目標。但由于不同國家的業務單元在不同市場上采用不同的戰略,對于整個公司來說,國際本土化增加了不確定性。此外,國際本土化不利于實現規模效應及降低成本,結果是,采用國際本土化戰略的公司將戰略和業務決策權分散到各個國家的業務單元。歐洲跨國公司使用國際本土化戰略最多,因為歐洲國家的文化和市場都各不相同。索尼最近改變了其娛樂業務的戰略,從全球化轉變為國際本土化,取得了令人滿意的結果。索尼曾試圖將美國的娛樂市場擴張到全球,但從未取得成功。它本來的做法是把為美國市場制作的電影和電視節目發行全球市場,正如大多數娛樂市場所做的。后來索尼決定改變

                                                                            12、其方法,在世界各地的本地市場分別制作電影和電視節目。為此,索尼在大多數歐,洲和亞洲國家安置了制作設備,開設了電視頻道。1999年,索尼制作了約4000小時的非英語節目相當成功。相反,索尼在中國的業務三年來一直在虧損,由此可見,這個方法是存在風險和不確定性的。五、 全球化戰略和國際本土化相反,全球化戰略認為不同國家市場的產品更趨于標準化,于是競爭戰略更集中,由本國總部控制。不同國家的戰略業務單元相互依靠,總部試圖把這些業務綜合成一體。由此,全球化戰略是指在不同國家市場銷售標準化產品,并由總部確定競爭戰略。全球化戰略注重規模效應,有利于利用在公司層次上發展的或其他國家在其他市場上發展的創新。相應地

                                                                            13、,全球化戰略降低了風險,但也可能忽略本地市場的發展機遇,因為在這些市場中或者缺乏辨識機遇的能力,或者產品需要本土化,全球化對本地市場反應遲鈍,由于需要跨國協調戰略和業務決策,因此難以管理。由此,有效實施全球化戰略需要資源共享及強調跨國協調合作,而這又需要中央集權和總部控制。很多日本公司相當成功地使用這種戰略??偛吭谟腁ggreko公司通過租賃業務已成為世界電力設備供應的領導者。目前,此公司在48個國家有業務并采用了全球化戰略,其設備運輸隊全球一體化,能將設備快速運輸到需要的地區以滿足特殊需求。由于分銷商寧可賣掉而不是出租設備,Aggreko的主要競爭對手Caterpillar正面臨窘境,這

                                                                            14、些分銷商都特許經營,所以公司也很難控制它們的行動。而應用全球化戰略,Aggreko在公司總部設計組裝設備以滿足全球的客戶。Aggreko現已獲得巨大的成功,其資本投資回報率約18%,而利潤增長率為14%。六、 經濟風險經濟風險是指國家和地區的經濟中存在給公司成功實施國際化戰略造成不利影響的根本性缺陷。正如上述俄羅斯的案例中所描述的,政治風險和經濟風險是相互依存的。如果公司無法有效地保護自己的知識產權,它就不太可能對國外市場進行重大的直接投資。因此,國家只有創建、維護和加強對知識產權的有力保護,才能更好地吸引外國直接投資。另一個經濟風險是外國公司收購掌握關鍵自然資源的公司,或者是一些在知識產權方

                                                                            15、面具有戰略意義的公司,從而造成的能感知到的安全風險。例如,許多中國公司一直在購買澳大利亞和拉丁美洲的自然資源公司以及美國的制造業資產,這使得那些關鍵資源公司所在國的政府,越來越擔心它們的戰略性資產會被中國國有公司掌控??植乐髁x也是需要考慮的一個風險。與印度尼西亞相比,中國和印度的安全風險較低,因而很多公司更愿意對這兩個國家進行投資,而不是印度尼西亞。如前所述,國際化戰略的主要經濟風險是不同貨幣匯率的差異和波動,尤其是對于那些需要進行多種貨幣交易的地域多元化公司。對美國公司而言,美元對其他貨幣的匯率決定了它們的國際化資產和收入的價值。比如,如果美元升值,美國跨國公司在其他國家的資產和收入的價值就

                                                                            16、會降低。另外,由于不同貨幣的幣值會影響在不同國家生產的產品的價格,因而也會對公司在全球市場上的競爭力造成極大的影響。由于產品的價格不同,美元的升值會影響美國公司向國際市場的出口,因此,政府對該國經濟和金融資本的監管和控制,不僅會影響本地經濟活動,還會影響外國公司在本地的投資。當然,從20世紀90年代初開始的東歐國家在政治和政策上的重大改革,也極大地促進了當地的外國直接投資。七、 政治風險政治風險是指由東道國、本國的政治勢力和政治事件,或者國際環境變化所導致的國際化公司運營瓦解的可能性。如果公司在實施國際化戰略時遇到大量的問題,包括政府法規修改帶來的不確定性、可能存在眾多沖突的法律機構或腐敗以及

                                                                            17、私有資產國有化的潛在可能性等,那么,公司就有可能面臨運營的瓦解。在其他國家進行投資的公司會比較關注這些國家的政府的穩定性,以及動蕩和不穩定可能對其投資或資產造成的影響。為了減少這些顧慮,公司應該對這些國家和地區的政治風險進行分析。通過分析,公司可以評估導致國外投資和運營非商業性瓦解的來源和影響因素。 俄羅斯在實行轉型之后的數年間,經歷了一段制度高度不穩定的時期,分權化的政治控制以及政策的不斷變化造成了許多混亂,尤其是商業界。為了重新獲得更多的中央控制權、減少混亂,俄羅斯的領導人采取了一系列措施,包括起訴大型私有企業的執行官,獲取公司資產的國家控制權,否決外資對本國公司的收購等。政府制度的不穩定

                                                                            18、,以及隨后中央政府采取的這些措施,使一些公司延遲或取消了在俄羅斯的大量外國直接投資。盡管俄羅斯的領導人試圖保證潛在投資者的產權和掀起行動,但法律的不完善以及普遍存在的政府腐敗問題,仍使這些公司對俄羅斯的投資心存顧慮。八、 合作戰略的管理合作戰略是公司成長和提高績效的重要途徑,但是這些戰略的管理難度卻相當大。由于不同組織具有的有效管理合作戰略的能力是不一樣的,因此,將合作戰略的管理責任賦予水平更高的管理者和管理團隊,可以提高管理的有效性。反過來說,公司具有的成功管理合作戰略的能力也是一種競爭優勢。成本最小化和機會最大化,是公司管理合作戰略的兩種主要方法。在成本最小化管理方法中,公司與合作伙伴需要

                                                                            19、簽訂正式的合同。合同中明確規定了如何監督合作戰略,以及如何控制合作者的行為。成本最小化方法的主要目的就是使合作戰略的成本降到最低,并防止合作者的機會主義行為。機會最大化的重點在于使合作者創造價值的機會最大化。在這種情況下,合作者要充分利用各種意外的機會來學習,開發更大的市場空間。這種方法中的正式合同較少,對合作者的行為約束也較少,因此,合作者可以探索不同的資源和能力的共享方式,從而以不同的方法創造價值。雷諾和日產就是利用這種方法來管理它們之間的合作關系。聯盟存在的基礎,即信任、尊重和透明的價值觀,也為機會最大化方法提供了有利條件。這兩種方法都可以使公司成功地管理合作戰略。盡管成本最小化方法的初

                                                                            20、衷是減少成本,但該方法對合作戰略的監督成本卻很高,因為形成詳細的合同和監督機制都相當昂貴。盡管監督系統可以防止合作者謀求個人利益,但它也會影響合作者對新機會的積極反應,因為這些機會需要用到合作伙伴的資源和能力。因此,正式的合同和廣泛的監督系統不僅需要投入和使用大量的資源,還會扼殺合作者最大限度開發合作戰略的價值的積極性。在使用機會最大化方法時,由于合同中缺乏詳細和正式的條款,因此,聯盟公司之間必須保持信任,相信雙方都會本著聯盟利益最大化的原則來采取行動。在合作協議下,信任的心理狀態是指堅信對方即使有機會,也不會利用合作伙伴的弱點來做任何事情。與國內合作戰略聯盟相比,國際合作戰略聯盟內部的信任更

                                                                            21、難建立,原因就在于貿易政策、文化、法律和政治上的差異。一旦雙方相互信任,監督成本就會降低,并為聯盟創造價值的機會也可以得到最大化的利用。從本質上說,這些情況下,公司已經建立了社會資本。雷諾與日產公司在聯盟中保持相互信任,并且雙方堅持在一致同意保密規則框架下進行經營運作,從而建立了社會資本。研究表明,在使用機會最大化方法來管理合作戰略時,合作伙伴間的信任可以增加聯盟成功的可能性。信任也是影響和控制聯盟伙伴行為的最有效手段。研究還顯示,信任還可以成為有價值的、稀缺的、難以替代的和難以模仿的能力。因此,一旦公司值得信任,它將在開展和利用合作戰略方面具有競爭優勢。由于公司不可能將合作戰略中的所有情況都

                                                                            22、詳細地寫進合同中,因此,信任就變得越來越重要。九、 合作戰略的競爭風險有證據表明,2/3的合作戰略在開始的兩年中都存在嚴重的問題,50%的聯盟最終走向失敗。如此高的失敗率表明,即使合作可以產生互補和協同效應,聯盟的成功也絕非易事。盡管誰都不愿意失敗,但卻可以從中汲取寶貴的經驗,合作戰略主要存在以下風險。(1)合作者的機會主義行為。當正式的合同無法約束合作者,或者在成立聯盟時錯誤,地估計了合作伙伴的信任度時,就會發生機會主義行為。很多時候,采取機會主義的公司總是希望盡可能多地獲取合作伙伴隱性知識。因此,在實施合作戰略時,全面了解合作伙伴的需求可以減少公司遭受機會主義行為的可能。(2)聯盟中的一方

                                                                            23、錯誤地理解了另一方的勝任能力,這也會導致聯盟的失敗。尤其是當合作伙伴的貢獻是以無形資產為基礎時,這種風險更容易發生。例如,對本土市場條件的知識就是一種典型的無形資產,公司經常忽略這種知識而對合作者的能力產生誤解。要求合作方提供他擁有的可以在合作戰略中共享的資源和能力的證據,可以有效地減少這種風險。(3)合作的一方沒有按照合作戰略的約定將互補的資源和能力(如最先進的技術)與另一方共享。任何一方不提供聯盟所需要的資源和能力都會降低聯盟成功的可能性。當公司建立國際合作戰略時,尤其是在新興經濟體中,這種風險更為常見。這是因為在這種情況下,不同國家語言和文化上的差異會導致對合同內容以及雙方期望的錯誤理解

                                                                            24、。(4)聯盟一方進行專用資產的投資而另一方沒有。例如,一方利用能力和資源來開發只能用于聯盟項目生產的設備,但另一方卻沒有進行聯盟專用資產的投資,那么,前者將處于不利地位,它從聯盟獲得的收益可能比不上投資應得的回報多。十、 阻礙并購成功的因素收購能增強公司的戰略競爭力,并幫助公司獲得超額利潤,然而,收購戰略并非不會出現任何問題。研究表明,在所有的并購中,大約20%是成功的,60%的結果是不盡如人意的,剩余的20%則是完全失敗的;有證據顯示,技術收購的失敗率更高。一般來講,有效地實施收購戰略還是可以增加公司的能力的。分析家提出,盡管許多研究發現,在宣布合并兩年后,約有3/4的合并損害了股東的價值,

                                                                            25、但埃森哲公司的研究以及隨后對客戶的跟蹤卻顯示,有一半的大公司合并至少可以創造出邊際收益。收購越成功,公司越可以積累更多的能力,包括選擇正確的收購目標、避免支付過高的費用、高效地整合收購公司和被收購公司。以下幾個因素會阻礙收購獲得成功。1、整合的困難絕對不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過程的研究人員指出,管理實踐和學術研究都表明,收購后的整合階段是合并和收購過程中,決定能否創造股東價值的唯一重要因素。盡管整合對收購能否成功至關重要,但公司還應意識到,整合兩個不同的公司是一個非常艱巨的任務。融合兩個公司的文化,連接不同的財務和控制系統,建立有效的工作關系(尤其是兩個公司的管理風格相左的時候)

                                                                            26、,以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等,都是公司在整合過程中會遇到的挑戰。整合是非常復雜的,會涉及大量的工作,包括發展戰略整合、管理整合、人事整合、企業文化整合等一系列運作。如果忽視這一點將導致非常嚴重的問題。例如,UPS收購了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.,看上去這是一次能夠給收購雙方都帶來利益的合并,問題是,MailboxesEtc.的多數門店都是特許經營店。收購之后,特許經營店將失去與其他物流公司交易的能力,從而降低競爭力。另外,特許經營店還抱怨UPS總是在距離自己很近的地方開設UPS自營門店。這些產生的矛盾不斷升級,并沒有達到之前的并購目標。2、對收購對象評估不充

                                                                            27、分盡職調查是指潛在收購者對收購對象進行評估的過程。有效的盡職調查過程從各方面檢查上百個項目,包括擬進行的交易的財務問題、收購雙方企業文化的差異、交易帶來的稅收問題,以及為成功融合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購的公司也會從內部組建自己的盡職調查小組,但盡職調查通常都是由一些專業機構來執行,如投資銀行德意志銀行、高盛銀行,以及會計師、律師和管理咨詢顧問等。盡管盡職調查大多集中在評估財務定位以及會計標準的準確性方面,但還需要審查戰略適應情況,以及收購公司有效地整合被收購公司來實現交易的潛在目標的能力。無法完成有效的盡職調查過程,將很容易導致實施收購的公司為收購對象支付高昂的費用。研究發現,

                                                                            28、由于放松盡職調查而導致股票價格較高或股票價格增加時,公司可能會因此支付過多的費用,同時也會影響新組建公司的長期業績表現。研究還發現,如果不進行盡職調查,那么收購價格將由市場上同類型交易的價格決定,而不是對何時、何地以及如何管理才能獲得真實業績所進行嚴格評估來決定。另外,有時,即使公司意識到目標的投標已經超出了盡職調查的界限,還是會情不自禁地陷入針對目標公司的投標戰中。3、巨額或非正常水平債務20世紀八九十年代,有些公司為了擴展實施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務水平。實現這些融資拓展的一個方法是發行垃圾債券,這是一種融資手段,通過向投資者(通常稱為債券持有者)借錢并允諾支付高額回報來實現風

                                                                            29、險性收購。由于垃圾債券沒有固定保障(指沒有指定的資產作抵押),所以它的利率非常高,在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務視為一種約束管理者的手段,使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經很少用于金融收購,而且人們越來越不認為債務可以約束管理者。然而,一些公司為實施收購仍然負擔著大量的債務,例如,在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對英國CorusGroupPLC的收購,就是通過這種方式完成的。首先,Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通過了9輪競標,最后巴西的CSN公司的報價為113億美元,要比Tata的報價高出34%。但是Ta

                                                                            30、ta宣布將采用發行債券的方式進行集資,聲明一出,Tata的股價立即下跌11%。一位分析員說:“Tata收購Corus的代價太大了,如果通過發行債券進行集資的話,將影響到公司來年的贏利水平?!必搨^高有很多不利影響,例如,高負債水平也會增加破產的可能性,并導致諸如穆迪和標準普爾之類的機構對公司信用評級的調低。實際上,當大家得知Tata要收購Corus后,標準普爾聲明會調低對Tata債券的評級,此消息一出,立刻影響了公司的股價。不僅如此,高負債水平也使公司在研發、人力資源培訓和市場推廣等方面的投資減少,而這些領域從長期來看,對公司發展很重要。另外,杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴張機會,對公司的發展

                                                                            31、起正面的推動作用,然而,杠桿率過高(例如過度負債)也會產生負面效應,例如推遲或削減一些從長期來看是維護公司戰略競爭力所必需的投資(如研發費用)。4、難以形成協同效應協同效應源自希臘語“Synergos”,原意是“共同工作”。當各單位一起工作產生的價值超過它們獨立工作的成果之和時,就意味著產生了協同效應。另一種說法是,當資源鏈接在一起比單獨使用更有價值時,會產生協同效應。對于股東來說,協同效應為他們贏得了財富,而他們自己使用多元化組合的方法是不可能達到或超過這些效應的。通過來自規模經濟、范圍經濟和兼并業務中的資源(如人力資本和知識)共享產生的效率,將產生協同效應。只有當交易產生獨有的協同效應時,

                                                                            32、公司才能通過收購戰略發展競爭優勢。這種獨有的協同效應是指收購雙方的資產通過聯合和整合所產生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達不到的。獨有的協同效應產生于公司的資產具有獨特的互補性,也就是說,這種獨特的互補性是收購雙方中一方與其他任何公司的聯合所不可能產生的。由于其獨特性,獨有的協同效應讓競爭對手難以理解和模仿,同時這種效應也難以產生。公司解決成本問題的能力影響著收購的成敗,對于建立以收入和成本為基礎的協同效應的預測,這種能力是必要的。公司通過收購產生獨有的協同效應時會產生一些費用。公司在實施收購戰略產生協同效應時會發生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本

                                                                            33、包括律師費和那些為收購方實施盡職調查的投資銀行家們的費用。而評估目標公司和進一步談判所花的時間,以及由于收購而失去的關鍵管理人員和雇員,都被認為是間接成本。當公司計算由于整合收購方和被收購方資產而產生的協同效應的價值時,它們常常會低估間接成本的總額。5、過度多元化多元化戰略如果使用得當會獲得戰略競爭力和超額利潤。一般來說,實施相關多元化戰略的公司業績要強于采用非相關多元化戰略的公司。然而,采用非相關多元化戰略的集團也能獲得成功,例如,美國聯合技術公司。在某些時候,公司會變得過度多元化。是否過度多元化應視各公司具體情況而定,原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。實施相關多元化比非相關多元化需

                                                                            34、要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息,實施相關多元化戰略的公司與實施非相關多元化戰略的公司相比,過度多元化的業務部門相對較少。不管實施哪種多元化戰略,非相關多元化都會導致公司業績不佳,進而各個業務部門被剝離。在汽車行業中,把之前并購的但是業績不佳的業務進行剝離,就是一種過度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特,收購了沃爾沃汽車,但沃爾沃并沒有給福特帶來期待的效益,反而使福特的負債越來越重,最后不得不相繼出售了當年收購的奢侈品牌(捷豹、阿斯頓馬丁和路虎)。通用汽車也有這樣的剝離行為,它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年間,這種收購后再出售的行為在美

                                                                            35、國也很流行。即使公司并未過度多元化,高度多元化對公司的長期業績也可能有負面影響。例如,一系列多元化后業務范圍的擴展使經理們更多地依賴于財務指標而不是戰略控制來評估各業務部門的表現。由于缺乏對業務部門戰略目標的深刻理解,這些管理者更多地依賴財務控制來評價業務部門及其經營者的表現。財務控制以目標評估體系為基礎,例如公司的投資回報率。當為了短期利潤的提升而使長期投資降到一定程度時,就會影響到公司今后的發展。過度多元化引起的另一個問題是公司會傾向于用收購行動來代替自我創新。通常來說,經理們并不是存心要用收購行動來取代創新,但是一個循環印證的怪圈會由此產生。收購行動的費用可能會導致一些和自我創新相關活動

                                                                            36、(例如研發)的經費減少。沒有足夠的經營支持,公司的創新能力會逐漸衰退,而沒有內部的自我創新能力,唯一的選擇就只有通過收購行動來獲取創新的機會。但從長期來看,不斷依賴其他公司的創新活動作為獲取戰略競爭力的源泉是很困難的。事實上,有證據表明,那些用收購活動替代自我創新發展的公司最終都遇上了問題。6、經理們過度關注收購通常來說,收購戰略需要管理者花費大量的時間和精力來構建公司的戰略競爭力。經理們涉及的工作包括尋求各種收購對象、完成有效的盡職調查工作、準備談判,以及收購完成后的管理整合過程。高層經理們并不親自搜集收購活動所需的數據和信息,然而,關于公司的收購目標和收購時采用的談判方式等類似的決策還是由

                                                                            37、高層經理們最終來決定。一些公司的經驗表明,實施收購戰略時的許多活動使參與其中的經理們分散了注意力。本來他們可以更多地關注一些與公司取得長期競爭優勢相關的活動,例如,認真考慮公司的目標以及與董事會成員和外部利益相關者的溝通。理論和研究都表明,收購雙方在收購活動中都會花費大量的時間和精力。一個觀察家認為,一些高管過于關注如何選擇收購目標以及如何完成最后的收購。麗詩加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中,公司的高管收購了幾家運動服裝廠商,使得公司的品牌從16個發展到了36個,銷售額從一開始的8億美元一路上升到了50億美元。但是,當公司的高管過多地關注于收購時,他們并沒有意識到過多的品牌會給公司帶來麻煩

                                                                            38、。公司的銷售大多來自傳統的百貨商店,但是考慮到百貨商店中消費者的消費行為,公司不可能把收購后多達36個品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外,像Coach這樣的專賣店也在不斷發展,擠壓了公司原有的品牌空間。因此,公司的新任CEO威廉麥庫姆打算出售多達16個品牌,讓公司可以專注于最有發展潛力的幾個品牌。7、規模過于龐大大多數公司在收購發生后會變得更為龐大。從理論上說,公司規模的擴大有利于在各職能部門形成規模經濟,例如,兩家公司的銷售部門合并之后,可以減少銷售代表的數量,因為每個銷售代表都可以銷售這兩家公司的產品(特別是當被收購公司和收購公司業務高度相關時)。許多公司尋求規模上的提高,原因是潛在的規模

                                                                            39、經濟和提高的市場影響力(如前面所討論的)。達到一定程度之后,大規模公司所導致的巨額管理成本有時會超過規模經濟所帶來的收益。因為在面對由于規模擴大而產生的一系列復雜問題時,經理們,特別是那些來自實施收購公司的經理,通常傾向于采用相對官僚的作風來進行管理。這種官僚式控制是指制度化的監管機制、行為準則和相關政策,通常被用來保證跨部門之間的相互一致。決策與行動的一致對于公司是大有好處的,最基本的作用是能實現可預測性和降低成本??墒?,隨著時間的推移,追求一致的控制方式會導致僵化的管理模式,并形成許多標準化的規章制度與公司政策。所以,從長遠看,這種缺乏靈活性的管理模式可能對鼓勵企業進行創新帶來危害。由于創

                                                                            40、新對于獲取競爭優勢的重要性是不言自明的,因此龐大組織機構(往往由于收購造成)所導致的官僚式控制可能對整體績效產生危害。正如一位分析家所說,盲目追求龐大的公司規模并不能給公司帶來成功。實際上,那些為了取代企業組織自身成長而進行的收購,并不能為企業帶來多大的價值?;ㄆ旒瘓F是世界上最大的金融服務公司,市值達到了2700億美元。但是,為了降低運營金融行業內多個不同職能的難度,同時也考慮到其他一些跟自己同等規模但是業務構成沒有自己復雜的公司股票的強勢表現,花旗集團決定出售其旗下一些資產?;ㄆ熘暗谋kU和銀行交叉銷售的做法也并沒有給公司帶來預期的價值。十一、 實施并購的原因并購是企業快速擴張的主要方式,但

                                                                            41、我們還是要探討一下企業實施并購的主要原因。1、增強市場影響力獲取更大的市場份額是實施并購的一個主要原因。如果公司能以超出平均水平的價格銷售產品或服務,或者其主要活動和輔助活動的成本比競爭對手低,那么該公司就擁有市場影響力。市場影響力通常源于公司的規模,以及所擁有的能夠在市場上進行競爭的資源和能力。同時,它還會受到公司市場份額的影響。因此,大多數收購都是通過購買競爭者、供應商、分銷商或高度相關行業的業務,來獲取更強的市場影響力,從而使公司進一步鞏固核心競爭力,并獲得被收購公司在主要市場上的競爭優勢。如果公司獲得了足夠的市場影響力,它就可以成為市場領導者,這也是許多公司夢寐以求的目標。公司通常會通

                                                                            42、過橫向收購、縱向收購、相關收購這三種方式來增強市場影響力。1)橫向收購橫向收購是指公司收購同行業競爭者的行為。橫向收購主要是通過發展以成本為基礎的和以收入為基礎的協同效應,來增強公司的市場影響力。例如,AT&T對Tmobile的收購就使兩大公司組成美國最大的無形運營商。研究發現,收購具有相同特征的公司的效果會更好,如具有相似的戰略、管理風格和資源配置的方式,這些相似的特征以及原有的聯盟管理經驗,可以很好地促進收購公司與被收購公司之間的整合。但這兩個公司進行了資產合并之后,只有在衡量并剝離那些不能彌補新合并公司的核心競爭力的超額資本和資產之后,橫向收購才會更有成效。2)縱向收購縱向收購是指公司收

                                                                            43、購供應商或分銷商的一種或多種產品或服務的行為。通過縱向收購,新成立的公司可以控制價值鏈的其他環節,這是縱向收購能增強市場影響力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直進行對其他軟件公司的收購,這其中的絕大部分都是橫向收購。然而,它也進行了一些縱向收購。例如,甲骨文在2010年收購硬件制造商太陽微系統公司。甲骨文公司還在某些特定市場上縱向收購了一些公司,使其能更好地在公司力量比較弱的市場上進行分銷。3)相關收購相關收購是指收購高度相關行業的公司的行為。通過相關收購,公司可以利用資源和能力整合產生的協同效應來創造價值。例如,亞馬遜通過收購一系列相關業務來鞏固該公司除圖書、音樂、DVD和器具之外的零

                                                                            44、售服務。2、克服進入壁壘進入壁壘是指市場或該市場上已經存在的公司,為了增加其他公司進入該市場的成本和難度而采取的措施。例如,市場上原有的公司在產品的生產和服務方面形成的規模經濟。另外,與顧客的長期關系所創造的產品忠誠度,也是新進入者很難克服的障礙。當面對差異化產品時,新進入者經常需要花費大量的資源來宣傳自己的產品,而且它們還會發現,通過制訂比競爭者更低的價格來吸引顧客不失為一良計。當面對規模經濟和產品差異化造成的進入壁壘時,新進入者會發現通過收購市場中已有的公司進入該市場,比以競爭者的身份進入市場向顧客提供他們并不熟悉的產品顯得更有效。實際上,進入壁壘越高,新進入者通過收購市場中現有公司來克服

                                                                            45、這一障礙的可能性就越大。使用收購戰略來克服進入壁壘的關鍵優勢在于,公司可以迅速進入市場,這一優勢對于尋求克服進入國際市場壁壘的公司來說尤其具有吸引力。來自發達經濟體的大型跨國公司正努力進入印度、巴西、俄羅斯和中國等新興經濟體。特別地要提到跨國收購,跨國收購是指總部位于不同國家的公司間進行的收購,例如,印度TATA汽車公司收購英國汽車生產商捷豹和路虎。3、降低新產品開發成本和加快進入市場的速度在公司內部開發新產品并成功地將其推向市場,需要耗費大量的公司資源,包括時間成本,這使公司很難迅速獲得可觀的回報。據估計,88%的產品創新最終未能給公司帶來足夠的回報,因此,管理者擔心對新產品開發和商業化投入

                                                                            46、的資本無法獲得足夠的收益。導致這一不盡如人意的投資回報率的一個潛在原因是,約有60%的創新產品在專利保護期結束后的4年內就被成功地仿造。該結果使得管理者將內部產品開發視為一項高風險的活動。收購也可以用來獲取新產品,或者對一些公司而言是新產品的現有產品。相比公司內部產品開發過程,收購所得的回報更具有可預見性,并且可以使公司快速進入市場?;貓笾钥深A見是由于在完成收購之前,公司就可以評估被收購公司的產品業績。美敦力公司是全球最大的醫療設備生產商,銷售收入達158億美元。雖然大多數制藥公司都是自行研制產品,但美敦力公司的大部分產品卻來自外科醫生或者其他外部發明者。許多制藥公司都選擇實施收購戰略而不

                                                                            47、是內部產品開發,原因在于,開發新產品的成本極高,而收購則可以使公司迅速進入市場,并且還可以增加公司投資回報的可預見性。4、比開發新產品的風險更小與內部產品開發過程的效果相比,收購的效果更易于進行準確的評估,因而管理者將收購視為一種風險較低的活動。但是,相對于公司在內部開發新產品帶來的風險,在實施收購時,公司還是應該謹慎地降低風險。事實上,盡管有研究指出,收購戰略是避免內部投資風險的常見手段,但收購也可能成為公司創新的替代品。因此,在本質上,收購應該是戰略性的而非防御性的。5、增加多元化收購還可以用來實現公司的多元化發展。公司在缺乏經驗的市場上推出與公司現有產品線完全不同的產品十分困難,因此,公

                                                                            48、司往往不會通過自己內部開發新產品來達到產品多元化的目的。收購戰略可以用來支持企業的相關多元化和非相關多元化戰略,例如,美國聯合技術公司把收購戰略作為執行非相關多元化戰略的基礎,為了減少對航空產,業的依賴,UTC公司積極實施收購戰略,涉及了與之相關的領域,如飛機發動機、零部件、安全保障與產品服務、能源等,以及與之非相關的電梯、空調和安保系統。一般來講,被收購公司與收購公司越相似,收購獲得成功的可能性越大。因此,盡管在不同行業進行的互補性收購有助于公司拓展能力,但是橫向收購和相關收購要比收購那些在不同產品市場運營的其他公司,更能提升公司的戰略競爭力。6、重構公司的競爭力范圍競爭性對抗的強度是影響公

                                                                            49、司盈利性的行業特征。為了減少激勵的對抗對財務業績的影響,公司會采取收購戰略來降低其對一個或多個產品或市場的依賴程度。而依賴程度的降低,可以重構公司的競爭力范圍。寶潔公司對吉列公司的收購,則是以一種更微妙的方式重構公司的競爭力范圍,使寶潔公司在以男性為目標顧客的產品上具有一定的影響力。7、學習和發展新能力有時,公司可以通過收購來獲取自己原本缺乏的能力。研究表明,公司可以通過收購來擴展知識基礎以及減少慣性,例如,公司通過跨國收購網羅來的各類優秀人才,可以幫助公司提升潛在能力。當然,如果這些能力與公司自身的能力具有相似性,那么公司就能更好地學習這些能力。因此,為了建立自己的知識基礎,公司應尋求收購與

                                                                            50、本公司既有區別又有一定相關性和互補性的公司。許多大型制藥公司就是通過收購生物技術公司,來獲取生產大分子藥物的能力。因此,這些公司收購的不僅僅是產品生產線,還包括開發這些產品的能力。由于僅僅通過化學方法是很難仿制這類生物藥物的,因此對這些大型制藥公司來說,收購產品開發能力是非常重要的。十二、 產業環境分析吉林省,簡稱“吉”,是中華人民共和國省級行政區,省會長春。吉林省位于中國東北地區中部,與遼寧、內蒙古、黑龍江相連,并與俄羅斯、朝鮮接壤,地處東北亞地理中心位置。截至2019年末,吉林省總人口2690.73萬人,下轄8個地級市、1個自治州,共有20個縣級市,16個縣,3個自治縣,21個市轄區。吉林

                                                                            51、省是近代東北亞政治軍事沖突完整歷程的見證地,是中國重要的工業基地和商品糧生產基地。吉林省地貌形態差異明顯。地勢由東南向西北傾斜,呈現出東南高、西北低的特征。以中部大黑山為界,可分為東部山地和中西部平原兩大地貌。東部山地分為長白山中山低山區和低山丘陵區,中西部平原分為中部臺地平原區和西部草甸、湖泊、濕地、沙地區;地跨圖們江、鴨綠江、遼河、綏芬河、松花江五大水系。吉林省位于中緯度歐亞大陸的東側,屬于溫帶大陸性季風氣候。2019年,吉林省實現地區生產總值11726.8億元,同比增長3.0%。十三、 全球體外診斷試劑原料市場競爭格局目前,全球體外診斷試劑原料市場突出地體現為參與者眾多、個體規模較小、行

                                                                            52、業高度分散的特點,即使像菲鵬生物、HyTest、BBISolution、Meridian等頭部企業的全球市場份額僅在5%左右,而大量中小實驗室以供應數款特色項目在行業內占據一席之地。競爭格局高度分散主要是因為試劑原料涉及的技術路徑和技術環節較多,以表達系統為例,存在大腸桿菌表達系統、酵母表達系統、昆蟲細胞-桿狀病毒表達系統以及哺乳動物細胞表達系統等多種表達系統,要同時掌握多種表達系統存在較高的難度,限制了中小實驗室的產品拓展能力。高度分散的競爭格局為各參與者提供了充分的增長空間,能力出眾的專業試劑原料供應商,憑借完善的技術體系,強大的產品開發和更新迭代能力,以及完善的銷售網絡,更容易在全球化發

                                                                            53、展和進口替代的歷史機遇中脫穎而出,通過技術進步和產品創新構建強有力的護城河。其中,大型試劑原料供應商繼續鞏固在常規檢測項目、重點檢測項目和整體項目數量上的領先地位,并積極打造創新項目、精品項目,形成縱橫結合的全面性優勢;而各中小實驗室、中小原料供應商通過深化特色項目的開發能力,走差異化競爭路線;兩者合力共同滿足臨床檢測多樣化的需求。十四、 必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業,公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產品銷售形勢良好,產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展,公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需

                                                                            54、求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段,不斷挖掘產能潛力,但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設,公司將有效克服產能不足對公司發展的制約,為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級,公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動,不斷研發新產品,提升產品精密化程度,將產品質量水平提升到同類產品的領先水準,提高生產的靈活性和適應性,契合關鍵零部件國產化的需求,才能在與國外企業的競爭中獲得優勢,保持公司在領域的國內領先地位。十五、 項目簡介(一)項目單位項目單位:xx投資管理公司(二)項目建設地點本期項目選址位于xx

                                                                            55、(以最終選址方案為準),占地面積約66.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越,交通便利,規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,非常適宜本期項目建設。(三)建設規模該項目總占地面積44000.00(折合約66.00畝),預計場區規劃總建筑面積79482.00。其中:主體工程50965.20,倉儲工程13693.68,行政辦公及生活服務設施6839.76,公共工程7983.36。(四)項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況,xx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為12個月,其工作內容包括:項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。(五)項目提出的理由1

                                                                            56、、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大,公司產品不斷往精密化、智能化方向發展,投資項目的建設,將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力,進一步提升公司研發實力,加快產品開發速度,持續優化產品結構,滿足行業發展和市場競爭的需求,鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位,為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。2、公司行業地位突出,項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域,已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢,行業地位突出,為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面,公司擁有良好生產管理基礎,并且

                                                                            57、擁有國際先進的生產、檢測設備;在技術研發方面,公司系國家高新技術企業,擁有省級企業技術中心,并與科研院所、高校保持著長期的合作關系,已形成了完善的研發體系和創新機制,具備進一步升級改造的條件;在營銷網絡建設方面,公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系,營銷網絡拓展具備可復制性。(六)建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算,項目總投資25157.38萬元,其中:建設投資19917.72萬元,占項目總投資的79.17%;建設期利息244.21萬元,占項目總投資的0.97%;流動資金4995.45萬元,占項目總投資的19.86%。2、

                                                                            58、建設投資構成本期項目建設投資19917.72萬元,包括工程費用、工程建設其他費用和預備費,其中:工程費用17040.94萬元,工程建設其他費用2377.53萬元,預備費499.25萬元。(七)項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算,項目達產后每年營業收入50400.00萬元,綜合總成本費用40509.18萬元,納稅總額4717.24萬元,凈利潤7232.79萬元,財務內部收益率22.11%,財務凈現值12815.36萬元,全部投資回收期5.49年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積44000.00約66.00畝1.1總建筑面積79482.00

                                                                            59、容積率1.811.2基底面積26400.00建筑系數60.00%1.3投資強度萬元/畝287.902總投資萬元25157.382.1建設投資萬元19917.722.1.1工程費用萬元17040.942.1.2工程建設其他費用萬元2377.532.1.3預備費萬元499.252.2建設期利息萬元244.212.3流動資金萬元4995.453資金籌措萬元25157.383.1自籌資金萬元15189.583.2銀行貸款萬元9967.804營業收入萬元50400.00正常運營年份5總成本費用萬元40509.186利潤總額萬元9643.727凈利潤萬元7232.798所得稅萬元2410.939增值稅萬元

                                                                            60、2059.2110稅金及附加萬元247.1011納稅總額萬元4717.2412工業增加值萬元15911.2913盈虧平衡點萬元19832.06產值14回收期年5.49含建設期12個月15財務內部收益率22.11%所得稅后16財務凈現值萬元12815.36所得稅后十六、 項目風險分析(一)政策風險本項目符合國家產業政策。項目實施后,可以向市場提供需要的相關系列產品,同時穩定企業的生產經營,增加就業崗位,保障社會和諧,符合國家發展和諧社會的要求。根據市場調研分析,該系列產品市場空間大,需求旺盛,競爭力強,同時產品結構合理,產品靈活,因此政策風險很小。(二)社會風險本項目選址地勢平坦,市政設施配套齊

                                                                            61、全,交通便捷,是建設該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡,礦產資源以煙煤為主,是非生態脆弱區。因此,分析該項目社會風險小。(三)經濟風險經濟因素在項目的全壽命周期內長期存在,影響頻率高,交叉作用多見,原因較為復雜。主要有合同風險(如合同履約與變更問題,爭議與索賠,合同的條款確定等)、建設成本風險(包括涉及到項目的建設成本的融資問題、財務問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等)、項目的竣工風險(主要是指項目的進度計劃和竣工時間的不確定性)、稅收政策的風險(指項目在建設期和運營期內負擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性)。而對于以上各種風險,除非不可抗力的原因造成外,大部分風險是人為可控的,

                                                                            62、如合同風險、項目竣工風險等通常在執行過程中通過嚴格的程序化控制,其風險是可以接受的。本節不做分析。其他風險分析如下:1、稅收風險:目前及未來幾年,由于國家采用的是刺激消費,造福民生的宏觀政策,稅收應是越來越寬松的,因此,本項目不存在稅收風險。2、利率匯率風險、通貨膨脹風險和物價波動風險:目前世界金融危機已波及全球,原材料、產品的價格波動會產生一定的影響。這些風險對本項目 而言,是可以接受的。3、財務風險:就項目財務的評價報告可以看出,本項目的靜態與動態盈利能力超過了行業的基本標準,財務評價結果是良好的。(四)技術風險本項目涉及的生產技術為本公司既有技術,生產工藝、檢測技術成熟,原材料有穩定供應

                                                                            63、渠道,生產操作條件溫和、易控,產品質量穩定。本項目的技術風險較小。(五)管理風險項目由于管理原因而產生的安全、質量、責任事故影響惡劣,且后果損失巨大,其中多數因管理組織方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于對人員的管理教育而產生道德行為風險和職業責任風險。十七、 項目風險對策(一)政策風險對策目前,國內有良好的宏觀經濟政策,但還需要把握機會,抓住國家目前鼓勵符合產業政策項目建設的機會,讓項目盡快進入實施階段。(二)社會風險對策加強與當地各級政府部門的溝通,以期獲得更好的支持和幫助,為項目的順利實施提供保障。(三)經濟風險對策密切關注國際金融和政治環境對本項目產品市場的影響,依據實際情況調整

                                                                            64、營銷策略。另外,企業內部要不斷地進行技術改進和管理創新,節能減排,使項目產品成本降至最低限度。同時,與下游客戶建立良好的合作關系,形成穩固的銷售網絡。(四)管理風險對策選聘優秀的管理人才,并施以職業道德、修養、能力等綜合方面的教育;同時制定合理高效適用的管理程序和制度,杜絕由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的風險。特別是在項目建設過程中應選擇具有較好業績和口碑的設計工程公司、監理公司、施工單位,確保項目按時按質完成建設,及時投運。十八、 組織機構及人力資源配置(一)人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求,本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數,按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員;依照生產工藝、供

                                                                            展開閱讀全文
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