變革文件《把握變革》課件

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1、1愛迪斯咨詢方法和管理思想交流愛迪斯咨詢方法和管理思想交流把握變革把握變革讀書筆記讀書筆記 2009年8月17日2交流背景 本次交流內容是Ichak Adizes在把握變革述及的管理思想和咨詢方法*Ichak Adizes是美國組織變革和轉型咨詢的專家*Ichak Adizes咨詢方法是把組織視為一個系統，發現使得它“健康”或“生病”的元素，通過癥治總系統來解決各種特殊問題；這種方法旨在教導企業產生“維他命”利用企業自身的能量照顧自己，減少企業對外界咨詢力量的依賴 本次交流形式是共同探討 我們學習把握變革的意義在于可以對企業管理實踐加深理解；在項目執行過程，可以利用Adizes 的理論判斷客戶

2、存在的管理問題及相關人員的溝通偏好支持項目順利完成3定義界定PAEI 作者把企業的管理角色分為P/A/E/I四種，這四種就像維生素對生命一樣對企業管理缺一不可，咨詢顧問通過分析客戶企業管理團隊成員的類型可以判斷客戶在管理中存在的問題類型，具有不同的PAEI特征的人在管理中關注的重點不一樣，行為方式及其下屬都會有相應的特征，*P（Performing）執行：我們做什么來滿足這些需求*A(administering)行政：我們如何不斷地花最小的代價來滿足那些需求*E(entrepreneuring)創新：他們的需求是什么，即我們做的原因*I(integration)整合：為誰，誰是客戶，我們為什么

3、存在 理想的管理人員是PAEI的完美結合者，現實中一般不存在PAEI型管理者，企業管理團隊只有包含四種特質的人員才有利于企業做出正確的決策4定義界定CAPI CAPI：在決策執行過程中，對執行效率的影響可以分為：影響（influence）權力（power）職權（authority）三種，當具備CAPI(C:coalesced結合的)時實施才可能有控制力 當缺失其中的一種或幾種時，決策實施效率會受到影響5主要管理思想小結管理即解決因為變革而出現的各種問題的過程，這些問題有一個可預測的模式管理即解決因為變革而出現的各種問題的過程，這些問題有一個可預測的模式如何管理好？如何管理好？制定出如何解決這些

4、問題的制定出如何解決這些問題的高質量的決策高質量的決策由由PAEI型成員組成的互補團型成員組成的互補團隊共同決策隊共同決策在相互尊重的情況下，經過在相互尊重的情況下，經過努力制定出來的努力制定出來的 能夠有效地實施這些決策能夠有效地實施這些決策需要具有職權、權力和影響需要具有職權、權力和影響的所有人實施的所有人實施這些人員形成利益共同體并這些人員形成利益共同體并相互信任和尊重相互信任和尊重6主要管理思想小結保持互補團隊會產生沖突，因為保持互補團隊會產生沖突，因為 用不同方式去思考、講話與行動用不同方式去思考、講話與行動時很難溝通時很難溝通 利益共同體不是普遍現象，不見利益共同體不是普遍現象，不

5、見得總有大家都贏的氣氛得總有大家都贏的氣氛 好的管理是基于相互信任與尊重、基于合作與溝通的團隊工作 需要決策制定過程中能夠培養信任與尊重的行為規則 需要成熟而平衡的人 需要設計正確的企業結構管理變革的訣竅是把沖突由破壞性轉管理變革的訣竅是把沖突由破壞性轉化為建設性化為建設性 在溝通和相互尊重的前提下，當在溝通和相互尊重的前提下，當彼此不同的人向彼此的差異進行彼此不同的人向彼此的差異進行學習時，沖突就成了建設性和協學習時，沖突就成了建設性和協同性的同性的7目錄 管理的含義管理的含義 預測決策質量預測決策質量 預測決策實施效率預測決策實施效率 創建變革的環境創建變革的環境8 管理同義詞 許多詞典：

6、操作、控制、組織、管轄、達到目標、完成任務、監督、領導、激勵 美國大學生詞典：支配、統治 牛津詞典：操縱、共謀 共同的特性是單向 傳統領導職能的理解更多的是“如何使最隨者服從”而不是“決定需要做什么”“為什么做這件事”管理的含義管理質量管理質量變革變革問題問題管理管理決策決策實施實施 作者對管理的理解 管理的目的是解決今日的問題，為處理明日的問題做好準備 變革的量和速率決定著問題的量和復雜程度 管理變革涉及兩個過程：決定做什么和實施決策 有效的管理變革需要決策時民主，實施時專政9目錄 管理的含義管理的含義 預測決策質量預測決策質量 預測決策實施效率預測決策實施效率 創建變革的環境創建變革的環境

7、10好的決策使企業短期和長期都有效益和效率好的決策好的決策長期效率長期效率短期效率短期效率 短期效益短期效益長期效益長期效益11好的決策需要PAEI四種角色的參與投入投入過程產出決策角色決策角色使得企業企業變得提供所需服務提供所需服務P機能化短期有效益行政管理行政管理A系統化短期有效率創新創新E超前化長期有效益整合整合I有機化長期有效率短期與長期的附加價值=利潤好的決策好的決策E我們為什么而干；顧客需求什么P滿足需求。做需要滿足的事A如何滿足需求I誰是靠滿足顧客而得到滿足的休戚相關者I誰是顧客，我們為誰而存在12PAEI四種角色共同制定決策的例子 搬巨石的例子 解決孩子爭吵的例子13例：市場營

8、銷功能的PAEI準則銷售部門的PAEI準則激勵的PAEI準則但是角色不對稱可能使某些角色在組織中喪失或弱化PA打網球的例子：當你想要很有效益時候，你在保持效率方面會有困難EAIA出于效率的目的凍結新思想時，長期中超前與產生效益的能力會受到抑制按人均律師衡量，日本是I（整合）國家，美國是A（行政管理）國家，一個系統中整合I越多，所需的行政管理A越少PE“工作太忙了，簡直沒有時間思考”P使E陷入困境。生產部門抱怨研究部門不斷改變產品方案是E對P的影響IP角色不對稱的情況角色不對稱的情況14決策中缺少某種角色將造成管理不當管理者管理者管理不當者管理不當者（三種角色不發揮作用的極端例子）（三種角色不發

9、揮作用的極端例子）類型類型稱謂稱謂類型類型稱謂稱謂Paei生產者P-獨行俠pAei行政管理者-A-官僚主義者paEi創新者-E-縱火犯paeI整合者-I超級跟屁蟲PAEI完美管理者-廢物15管理失當的極端例子獨行俠官僚主義縱火犯超級跟屁蟲最勤奮的時刻工作沒有授權沒有培訓只注重應該本本管理寧愿準確的錯也不愿大概正確隨時工作只關心為何干是夢想家只關心為誰只關心誰跟誰是一伙的沒有學習，不能適應變革把本本拿走（預算系統）變革失控失去信任和尊重變革立即行動，對政治過程失去控制表現變成廢物原因變革頻率越快，廢物越多16目錄 管理的含義管理的含義 預測決策質量預測決策質量 預測決策實施效率預測決策實施效率

10、創建變革的環境創建變革的環境17預測決策實施效率的兩個方面決策解釋的清楚程度要與PAEI角色呼應界定實施范圍管理能量的支持程度管理能量的介紹 職權 權力 影響 api各種組合關系管理能量對決策實施的影響18決策的清晰表達需要與PAEI角色相對應 解釋清楚的決策需要包含PAEI角色都得以實現的因素 不同PAEI風格的管理者在決策表達的偏好不同，采用哪種要素取決于哪種風格在決策制定過程中居于支配地位決策表達要包括PAEI角色實現的所有要素為何干怎么干何時干誰來干干什么PAEI風格關注點決策實施特點P-干什么不關注“怎么干”“何時干”的答案是“馬上”“誰來干”抓著誰就是誰-A-怎么干用“怎么干”來決

11、定“干什么”和“何時干”-E-為何干只給大概的想法；會用“為何干”來解釋“干什么”-I誰來干“干什么”、“怎么干”、“何時干”都由“誰來干”決定19決策的清晰表達還需要界定實施“行”和“不行”的范圍 四方形代表著打算實施的決策，是已確定的責任 四方形內部是我們能干什么、能怎么干、該何時干以及誰來干 四方形外部是什么不能干、不能怎么干、誰不該干以及什么時候不該干“在同時了解了什么是不能做的時候，才真正知道什么是能做的”清晰的決策需要限定決策實施的范圍行行P-干什么A-怎么干E-何時干I-誰來干不行不行20預測決策實施效率的兩個方面決策解釋的清楚程度要與PAEI角色呼應界定實施范圍管理能量的支持程

12、度管理能量的介紹職權權力影響api各種組合關系管理能量對決策實施的影響管理效益函數管理效率函數管理實踐的幾個問題及解決方法21職權（authority）影響著變革的開展發展階段發展階段管理者對決策表述方式管理者對決策表述方式管理者職權與責任的匹配性管理者職權與責任的匹配性利于變革的措施利于變革的措施年輕企業年輕企業“行”和“不行”匹配創業者的絕對職權保證了變革的順利開展成熟企業成熟企業害怕失控往往說“不行”不匹配，從結果上把說“行”的決策者（具有解決該變革問題的職權的人）和行動者隔離開，阻礙了變革的開展提出變革性質的建議要找到能夠說“行”的領導，這個人應該是唯一能說“不行”的人22現實中職權與

13、決策實施的責任是“或多或少”不是相等 按照現實把責任描述為四方形而職權描述為圓，他們不會彼此相等 有時管理者可能有超越責任的職權 有時管理者可能有超越職權的責任 責任四方形不易確定清晰的邊界 現實管理者的責任和職權會隨時間變化 昨天決定的事有可能在今天調整，責任只是一個約數 管理者的職權會隨著人員（上司、員工、同事及條件）的變化，邊界會隨著時間而移動職權和責任的范圍不易確定邊界且不斷變化責任責任職權職權PAEI職權和責任不能重合責任責任職權職權PAEI責任責任職權職權PAEI23管理者需要通過主動爭取和協調以有效實施決策 當管理者負有責任卻沒有與之相一致的職權時，需要提出要求爭取職權 當管理著

14、有職權沒有責任時，需要主動承擔更多的責任在無法準確了解管理者的職權與責任的情況下提供企業發展有益因素：使企業充滿活力和富于變革精神24在職權和責任不確定的區域需要團隊合作 變革率越大，職權和責任不一致的區域越大通過團隊工作，如雙打羽毛球比賽，中間區域需要合作雙方共同盯球并且彼此注意沒有團隊工作，各管理者囿于本位主義，隨著時間的變化，官僚化就會蔓延25不同生命周期階段的企業協調責任和職權的方式不同企業類型責任和職權來源責任和職權清晰的情況不確定性責任區域的解決傾向（以雙打羽毛球為例）效益和效率的傾向性年輕企業40%上司給60%靠爭取職權清晰責任模糊合作雙方對不確定區域的球共同看著球并彼此注意對方

15、為了效益有時寧愿犧牲一部分效率老化企業60%上司給40%靠爭取責任清晰職權模糊任命第三個人站在中間.結果球場上擠滿了選手，所負責的區域有重疊，大家不再打球而是盯住對方保護自己的地盤試圖通過劃分個人責任并消除不確定性以獲得過高的效率（寧愿精確的錯也不愿大概的正確）26組織中權力因素（power）定義 權力是一種給予或拒絕所期待的獎勵的能力權力衡量 某人對你的權力大小取決于你需要他的程度他們壟斷你需要東西的程度權力的來源 幫助你完成責任的人“為了權力，筋疲力盡往高層爬，到后發現一塊牌子“權力在此之下”一支軍隊打敗戰是當將軍忽略前線的士兵時權力特點 權力有成效而且易于應用 但越用權力，權力的成效越是

16、減少，因為所能進行的懲罰是有限的 權力的濫用會破壞影響，減少職權直至失去權力上司合作的同事下屬管理者一部分上司職權權力最原始權力的來源管理者的權力來源27組織中的影響（influece）如果客戶接受我們的灌輸，并在此基礎上做出自己的決定。當不是按自己的意志行事時，他們就已經接受了影響 客戶相信它，是因為他們認為方案有意義28權力、職權及影響組合因素12345 授予的權力ap，如有權提升、漲工資、批準假期的權力 沒有權力效力的職權，有權讓某人做某事，但要是他沒做，你也拿他沒辦法capi權權力力apaiip職職權權影影響響125463 沒有職權的權力在你能夠拒絕合作而且不被逮住的情況下發生 權力與

17、影響重疊可稱之為間接權力，當某人試圖影響你，而你卻覺得自己沒有決定的自由，如人力資源部長視察車間時對生產線提出幾條建議，工長害怕而遵從建議 職權和影響重疊可稱之為“職業化的職權”，有權力讓別人干事情，而且能讓人確信其說話的效力6 C(coalesced)代表結合的，職權、權力、影響重合。當你具capi時，人們沒有理由不服從你，你具有決策的合法權利，并有權力進行獎懲而且認為決策是英明的，管理者擁有控制力29預測決策實施效率的兩個方面決策解釋的清楚程度要與PAEI角色呼應界定實施范圍管理能量的支持程度管理能量的介紹職權權力影響api各種組合關系管理能量對決策實施的影響管理效益函數管理效率函數管理實

18、踐的幾個問題及解決方法30管理能量與責任的三種情形之一 現實中最常出現的情形 管理者具備了職權、權力、影響或他們的任一種組合，能夠承擔他們的責任 但不具備能覆蓋所有職責的capi控制力管理能量和責任情形之一capipapaiipaipEIA該管理者決策實施情況分析該管理者決策實施情況分析責任范圍分割實施途徑只具備職權的責任部分不得不決策，然后希望自己的決策能被實施不具備職權具備權力部分的責任對那些他們需要其幫助的人說：“幫我一把，以后我也會幫你的”只具備影響的責任部分使人信服以幫助自己具有控制力部（capi）制定決策后事情得以實施有責任區域不具備任何管理能量當責任大于職權或職權大于責任時爭取責

19、任或職權31管理能量與責任的三種情形之二管理能量和責任情形之二iappEIA 管理者的職權、權力、影響沒有重合 但基本覆蓋了責任四方形管理者決策實施情況分析沒有權力的職權不能發揮作用沒有職權的權力是危險的，雖然作用時間短但遲早會帶來意想不到的惡果沒有職權和權力，影響同樣起作用，但是需要長時間才能建立實施效果能夠取得成效，但是苦思加強決策的方法32管理能量與責任的三種情形之三 在現實中管理者不可能在自己責任范圍內長期處于該種情形 管理者必須學會在正常條件下提高管理效率 管理者在具有承擔自己的責任所需的所有權力時，必須抵制只應用權力的誘惑管理能量和責任情形之三capipEIA 管理者具有決策的權利

20、，而且可以通過影響和權力支持這一權力，影響和權力都是合法的33分析發現管理效率和管理效益預測模型 權威指職權、權力、影響、職權與權力、職權與影響、影響與權力及capi之和（即權威a+p+i+ap+ai+ip+api）管理效果是權威和責任的函數即管理效果f（權威/責任）只要具有足夠的權威去承擔自己的責任，作為管理者就是有成效的 管理效率是capi和權威的函數即管理效率f(capi/權威)Capi量越大，就越不需要求助他人34預測決策實施效率的兩個方面決策解釋的清楚程度要與PAEI角色呼應界定實施范圍管理能量的支持程度管理能量的介紹職權權力影響api各種組合關系管理能量對決策實施的影響管理效益函數

21、管理效率函數管理實踐的幾個問題及解決方法35問題一：接到非自己責任范圍的任務管理實踐普遍的職權、權力、影響情況capipapaiipaipEIA新任務問題描述任務在PAEI范圍之外，不屬于該管理者的責任正確的處理方法把問題帶給在其責任范圍的同事錯誤的處理方法因不在自己的責任范圍而忽略任務，不予理睬獨行俠把一切事都列為自己的責任36問題二：接到是責任范圍并且具有完全的管理能量的任務管理實踐普遍的職權、權力、影響情況capipapaiipaipEIA新任務問題描述任務是該管理者的責任范圍內，并且具備了所需的全部職權、權力和影響正確的處理方法制定決策并堅持到底不需要會議或者僅僅是通報會，由該管理者控

22、制局面37問題三：接到是責任范圍但只具有職權的任務管理實踐普遍的職權、權力、影響情況capipapaiipaipEIA新任務問題描述任務是該管理者的責任范圍內，但只具備職權，沒有權力和影響。本問題屬于管理者處于透支狀態正確的處理方法召開會議，人員包括具有破壞解決辦法的權力的人需要其合作的人以影響威脅的人 解決超前問題考慮共同利益，創造合作環境38問題四：接到是責任范圍但只具有影響的任務管理實踐普遍的職權、權力、影響情況capipapaiipaipEIA新任務問題描述 新任務是該管理者的責任范圍內，但只具備影響。上司擁有職權，下屬擁有權力，該管理者夾在中間，承擔責任正確的處理方法 使得擁有職權的

23、人召集有權力和影響的人開會并有效的溝通（解決超前的超前的問題）：了解各參會者的類型 用對方聽的懂的語言而非自己的語言來溝通39目錄 管理的含義管理的含義 預測決策質量預測決策質量 預測決策實施效率預測決策實施效率 創建變革的環境創建變革的環境40創建變革的環境培養信任和尊重的組織氣氛 破壞性沖突轉換為建設性沖突的需要 保證決策質量和實施效率的需要 需要組織結構、決策流程的調整選擇成熟的人當團隊成員 給予和贏得信任和尊重的能力 沖突協調的能力“什么樣的人”與“有什么”的關系注意溝通技巧 決策制定風格對溝通的影響務實精神“是怎樣”、“應該怎樣”、“想怎樣”的關系41信任和尊重的氛圍利于沖突向建設性

24、轉化破壞性沖突建設性沖突信任與尊重缺乏溝通利益分歧長期共同利益 通過建立相互信任使變革團隊成員認同長期的利益并且貢獻各自觀點，推動變革42有效的信任和尊重體系需要在判斷標準差異和利益沖突時也發揮作用信任與尊重缺乏溝通差異相同溝通風格和判斷標準溝通風格和判斷標準利益點利益點同事之間能很好地交流，而且是朋友，能夠互相合作通過是否具有該組織氣氛可以判斷企業的決策質量和實施效率項目 氛圍信任、尊重不合作決策時面對面背靠背實施時背靠背面對面行為進程先慢后快先快后慢舉例日本企業德國等歐美企業43通過企業結構變革建立信任和尊重體系重視企業環境對人行為的影響通過決策流程改進和組織結構的調整及成熟的管理者建立信

25、任和尊重體系重視企業文化和人重視企業環境變革傳統愛迪斯方法注：企業結構指組織結構、決策流程等內部因素44創建變革的環境培養信任和尊重的組織氣氛 破壞性沖突轉換為建設性沖突的需要 保證決策質量和實施效率的需要 需要組織結構、決策流程的調整選擇成熟的人當團隊成員 給予和贏得信任和尊重的能力 沖突協調的能力“什么樣的人”與“有什么”的關系注意溝通技巧 決策制定風格對溝通的影響務實精神“是怎樣”、“應該怎樣”、“想怎樣”的關系45變革管理者“是怎樣的人”比“有什么”更重要 創造一個學習的環境具有多方面且靈活的風格能夠利用沖突接受與己不同的人了解自己對他人的影響能夠分辨他人的優點知道自己是什么人接受自身

26、的缺點對自己有一個客觀的評價處理沖突能力強給予信任和尊重風格靈活內在矛盾少非職能部門管理者的成功是“你是怎樣的人”的函數而不是“你有什么”即成功源于自身成功的管理者是“鴨式管理者”，浮在水面，顯得逍遙自在，但在水底下拼命劃水，在有沖突時能保持冷靜的頭腦通過判定給予和贏得的尊重可以判定管理者的好壞46創建變革的環境培養信任和尊重的組織氣氛 破壞性沖突轉換為建設性沖突的需要 保證決策質量和實施效率的需要 需要組織結構、決策流程的調整選擇成熟的人當團隊成員 給予和贏得信任和尊重的能力 沖突協調的能力“什么樣的人”與“有什么”的關系注意溝通技巧 決策制定風格對溝通的影響務實精神“是怎樣”、“應該怎樣”

27、、“想怎樣”的關系47不同決策風格的人有不同的溝通風格PAEI速度慢快優先級過程結果非結構化的過程結構化的全局的注意力局部的48不同風格的溝通極端例子A-EPAEIEA性情急性子慢性子觀點交流時 在走廊就開始思考 思維飛馳 對E的每個主張都要條理化 很快放棄思考和傾聽 認為E頭腦發熱 希望E趕緊離開以恢復工作溝通時間約定 一有主張就想去處理 井井有條，按部就班表達偏好 僅談論“為什么干”，不注重實施細節 大鷹 水牛：慢而穩重 一旦決定，不輕易改變 糾纏于細節，問題從歷史開始分析關注重點機會問題49不同風格的溝通極端例子P-IPAEIP型人以工作為重、行為敏捷，不那么親切和敏感P型I型特點I型人

28、考慮的是放慢步調，對人多關注一些對對方的看法認為I型人對企業的需求不敏感認為P型人打手、粗人；對人的需求不敏感50初次打交道判定PAEI風格的方式 通過了解工作類型，如市場營銷部門一般是E型風格，銷售部的是P型風格 通過其他觀察預以修正，如辦公桌、個人裝飾等51環境、工作性質及其他相關人員對一個人的風格展現有很大影響PAEI速度慢快優先級過程結果非結構化的過程結構化的全局的注意力局部的E型人可能表現為P型風格的兩種情況 兩個E相遇，E型性格更強的人可能呈現為P型風格 A型人的加入，E型風格弱一點人會呈現為P型風格A型人可能表現為I型風格的情況 A型人的加入E型人中，A會呈現為I型風格52與各決

29、策風格人合作措施PAEI 溝通時間要求盡量短 獨行俠則要強調是危機 在A型人允許之前，不要斗膽采取主動 說話慢下來，并按照約定的時間進行 注視其眼睛，當迷茫時正在考慮你的問題，停頓等其反應 耐心回答其細節問題 考率誤差系數，如其安排的一小時工作，可能真正需要的時間是遠遠大于一小時 不要帶著問題的“最后”答案去見它，給其“作貢獻“的機會 如果是P或E，溝通前要慢下來 找其之前，鞏固所有的基礎，摸準所有其他人的立場后，再與他探討接觸人的類型溝通時應對措施53創建變革的環境培養信任和尊重的組織氣氛 破壞性沖突轉換為建設性沖突的需要 保證決策質量和實施效率的需要 需要組織結構、決策流程的調整選擇成熟的人當團隊成員 給予和贏得信任和尊重的能力 沖突協調的能力“什么樣的人”與“有什么”的關系注意溝通技巧 決策制定風格對溝通的影響務實精神“是怎樣”、“應該怎樣”、“想怎樣”的關系54學會與現實共存1234567APE挫折挫折內疚我的我的應該應該是是想想1234567區間風格所在也許否也許否否也許也許是是是IEAP表達出實際意義風格內心感受I型的人視其他成員的態度在各區間飄蕩55共同學習攜手明天